Роль руководителя в создании и развитии команды. Этапы формирования команды — Технология создания команды в бизнесе Для эффективного формирования команды обязательным является

В каком бы почете ни был сегодня «командный подход», успешно воплощать его удается немногим и нечасто. Общих целей и хорошо отработанных процедур взаимодействия здесь недостаточно. Что же еще нужно учитывать руководителю и каких ошибок избегать, чтобы превратить рабочую группу в успешную команду?

Формирование команды - это по сути закладывание основ дальнейшего успеха. Здесь руководителю очень важно учесть все нюансы. Во-первых, нужно оперативно реагировать на изменения, потому что в формирующейся команде их скорость очень высокая. Во-вторых - обеспечить условия для достижения цели: выстроить коммуникации, распределить роли, функции, ответственность, наладить систему контроля и мотивации. А в-третьих - сформированную команду надо еще и «удержать». От действий руководителя команды зависит и ее эффективность. Ошибки, допущенные на этапе формирования, могут быть чреваты не только распадом команды, который повлечет за собой расход дополнительных ресурсов на переукомплектование, но и заметным снижением производительности. Рассмотрим типичные ситуации, в которых «спотыкаются» руководители, и меры, способствующие сплочению команды и поддержке командного духа.

Ошибки в постановке и согласовании целей

Несогласованность командных и индивидуальных целей ведет к бессистемности и локальным результатам вместо контролируемых командных.

Ситуация первая, «индивидуальная». Отдел продаж металлоторговой компании состоит из новичков, прошедших курс тренингов по продажам и продукту. Каждый руководствуется установкой, что «продавец - это одинокий волк». По итогам первого квартала отдел не выполняет план, несмотря на то что некоторые индивидуальные планы перевыполнены. Анализ ситуации показывает, что часть клиентов «потерялась в офисе» - информация о многих входящих звонках просто не доходила до менеджеров…

Что не так? Нарушение коммуникации в отделе, отсутствие установки на взаимное усиление результата, трансляция принципа «каждый за себя». В итоге - цели отдела не согласованы с индивидуальными целями членов команды.

Что делать? Чтобы избежать подобных ошибок на этом этапе, руководителю необходимо:

• 
  определить цель команды и четко ее сформулировать;
• 
  знать индивидуальные цели всех членов команды;
• 
  интегрировать индивидуальные цели в единую командную цель;
• 
  вовлекать сотрудников в командную работу;
• 
  позаботиться, чтобы все члены команды понимали ценность именно командной формы работы (сформулировать эту ценность на понятном каждому сотруднику языке, объяснив, какие выгоды он получит, если будет работать в команде);
• 
  добиться, чтобы каждый член команды принимал на себя ответственность за общий результат.

Ошибки при подборе членов команды

«Не те» люди делают «не ту» работу или не дают делать «ту» работу «тем». А в результате получаем ситуацию вторую, «классическую» . В новом отделе типографии формируется проектная группа. Почти все готово, не хватает одного ключевого сотрудника - ведущего мастера-печатника. Его долго не могут найти, ведь нужен мастер со строго определенным набором компетенций, - профессионалы такого уровня встречаются нечасто. В конце концов руководитель берет специалиста, не обладающего необходимым набором компетенций. Каков итог? Человек не вписывается в команду, профиль, ценности, мировоззрение и все другое. Руководитель пытается «заточить» всю команду под нового человека. Команда «перетасовывается», работа замедляется, назревают конфликты.

Что не так? Банально - однако на работу приняли «не того» специалиста.

Что делать? Искать того, кто действительно подойдет. Опыт показывает, что затраты на поиск нового сотрудника с лихвой окупаются, если кандидат полностью соответствует заявленным требованиям.

Ситуация третья, «особенная». В создаваемую проектную группу приходит менеджер с опытом руководства разными командами (по возрасту, уровню образования, типу выполняемых заданий). Однако в новом коллективе ему не удается достичь поставленных целей - коллектив не принимает его, подчас саботируя поставленные задачи. Все говорят о новом руководителе как о человеке невоспитанном, грубом, жестком…

Что не так? Стиль руководства менеджера не соответствует индивидуальным особенностям и ожиданиям членов команды, не учитываются ценности и личностные особенности каждого сотрудника.

Что делать? Выяснить, какими ценностями и мотивами руководствуются сотрудники в принятии решений. Самый простой способ - индивидуальные интервью. Уделять должное внимание формирующимся командным нормам и правилам, поддерживать и фиксировать их (в дальнейшем - регламентировать). Еще один путь решения проблемы - налаживать конструктивную межличностную коммуникацию: развивать навыки обратной связи, закреплять эффективные модели поведения, транслировать позитивный имидж общения.

Ошибки при распределении ответственности, функций, полномочий, ресурсов

Поскольку все не могут делать все одинаково хорошо, неадекватное распределение энергии в команде приводит к тому, что все делают все плохо.

Ситуация четвертая, «функциональная». Отдел закупок сформирован из старых сотрудников, до этого работавших в разных подразделениях. Люди хорошо друг друга знают и прекрасно общаются вне работы, но как только дело доходит до решения конкретной задачи, начинается «Лебедь - Рак - Щука»… Тратится очень много времени на выяснение отношений, пустые разговоры. Кто-то просто не хочет выполнять работу в должном объеме, потому что «это - бред»…

Что не так? По-видимому, руководитель не уделил должного внимания распределению ролей и ответственности в команде. Если люди хорошо друг друга знают и замечательно общаются, это еще не значит, что сформированная из них команда готова выполнять поставленные задачи. Такое возможно только после четкого распределения функций. Если этого нет, то имеем наглядное проявление деструктивных командных ролей.

Для создания команд необходимо наличие ряда условий, а именно:

Люди, выполняющие работу, должны быть специалистами, профессионалами, экспертами при решении возлагаемых на них задач;

Совокупный опыт и способности людей, работающих в команде, должны превышать опыт и способности любого из них;

Большинство людей должно иметь возможность влиять на принятие решений, которые им приходится выполнять;

Каждый человек должен иметь склонность к творчеству.

Командная работа наиболее полезна при освоении новых видов деятельности, при решении некорректных, неопределенных проблем, когда возникают элементы риска вследствие выбора и предпочтений тех, кто принимает решение.

Недостатки «командного феномена»

Во-первых, командная форма требует высокой концентрации специалистов на узком фронте работ, что в обычных условиях не экономично, нерентабельно, а подчас и невозможно, так как высоко классных специалистов не так уж и много и они «на вес золота» (4, с. 64).

Во-вторых, для команды требуется повышенный фонд стимулирования и более интенсивный ритм работ всех служб обеспечения (занятых обслуживанием работ команды материалами, сырьем, энергетикой, информацией и т. д. и т. п.), что в обычных условиях не требуется.

В-третьих, собрать специалистов в одну группу и назвать их командой еще недостаточно, чтобы снять риск для руководства, передающего свою функцию организационно-административного управления команде. Команда должна еще за определенное время зарекомендовать себя как надежный коллектив, которому может быть делегировано право управления работами на своем участке работ. Поэтому для организации эффективной команды требуется дополнительное обучение или тренинговая работа с ее членами, что всегда представляется затратным для организаторов.

В-четвертых, важный элемент эффективной деятельности команды - это ее численность. Поскольку при работе неизбежно соприкосновение характеров, то необходимое условие отбора членов команды - психологическая совместимость. И чем больше людей в команде, тем труднее обеспечить выполнение этого условия. Нельзя весь завод или крупную фирму объявить единой командой (1, с. 94).

Общеизвестно, что чем малочисленнее команда, тем она сплоченнее и тем выше эффективность ее работы. Наиболее рациональный состав команды это 7 ± 2 человека.

В-пятых, необходимо иметь в виду, что команды могут не только создаваться, но и распадаться иногда самым неожиданным (или не запланированным) для руководства образом. Причем наиболее характерно это для команд, действующих в интеллектуальной сфере (управленческая деятельность, искусство, наука, культура, образование и др.). В производственной сфере, как правило, четко определены задачи, сроки, условия деятельности команды. Поэтому распад команды в производственной сфере всегда логичен, понятен, прогнозируем и, соответственно, не является трагедией, как для членов команды, так и для руководства.

Команда может быть создана для любых целей. В некоторых случаях команды имеют взаимозависимые цели: одна команда выполняет свою часть работы только после того, как другая выполнит свою часть (5, с. 75)

Сегодня перманентные внутриорганизационные и внешние изменения являются нормой. Широкое распространение получила практика устранения «стен» между функциональными единицами в рамках организации «без границ». Дальнейшее развитие организационной теории и практики происходит в результате повышения гибкости систем, адаптации к условиям внешней среды, что во многом определяется как изменениями в системе социальных ценностей, так и переосмыслением значения (повышением роли) горизонтальных связей командных цепочек.

Вместе с изменениями появляется необходимость в адаптации людей, которые должны работать во вновь образованных группах и более быстро входить в новые ситуации. Организациям нужны люди, которые качественно выполняют работу с самого начала изменений, помогают это делать остальным, быстро создают атмосферу сотрудничества и воодушевляют других выполнять работу лучше. Кроме того, современная среда бизнеса характеризуется ресурсными ограничениями, урезанием бюджетов, снижением накладных расходов и использованием временной помощи.

В этих условиях команды и члены команд становятся ключевым фактором смягчения трудностей переходного периода и достижения организационного успеха. Командная работа при этом является критической точкой успеха, так как отличительной чертой членов команды является гибкость -- способность и желание делать все необходимое для выполнения работы (2, с. 89).

Другое важное условие командообразования -- конгруэнтность структур коллектива, т. е. совпадение традиционной организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений. На практике достичь такого совпадения крайне трудно, поэтому обычно стараются добиться того, чтобы руководитель коллектива являлся и его неформальным лидером.

Командная работа чаще всего связана с освоением новых видов деятельности. Она особенно полезна, когда приходится сталкиваться с неопределенными, незнакомыми проблемами, содержащими элементы риска, решение которых зависит от выбора и предпочтений.

Можно сказать, что процесс образования команды есть процесс образования ее культурного внутреннего контекста, ее субкультуры.

Организационные недостатки команд:

Достижение пика успешного развития команды. Любая организация, находясь в зоне успешного развития, в итоге достигает какого-то максимума, соответствующего ее ресурсам и возможностям, а также занимает полностью свою нишу в данном виде деятельности. После этого следует спад. Или новый виток поступательного движения, если организации удается найти удачный путь дальнейшего развития. Аналогичный закон действует и для отдельных личностей, для коллективов людей, в том числе -- для команд.

Стремление к частным целям. Сформированные для выполнения определенного задания группы способствуют энтузиазму сотрудников и высокой степени их участия в процессе труда. В то же время существует потенциальная опасность того, что руководство утратит контроль над ними, и команды будут стремиться к достижению не столько целей организации, сколько к решению частных задач (9, с. 72).

Доминирование одного из членов команды. Развитие отдельных групп приводит к существенному возрастанию влияния некоторых их членов, например формального руководителя группы в иерархической организации, в которой не принято возражать начальникам, или технического специалиста, доминирующего в силу того, что его коллеги боятся проявить свою некомпетентность. В любом из этих случаев использование знаний и опыта членов группы трудно назвать эффективным.

Конформизм и «огруппление» мышления. В некоторых группах их члены столь высоко оценивают принадлежность к команде, что отказываются от любой критики в ее адрес.

Деспотический контроль групп самоуправления. Многие самоуправляемые команды берут на себя ответственность за осуществление контрольных функций. Нередко они становятся гораздо более деспотичными по отношению к своим членам контролерами, чем руководители организаций.

Изменение баланса власти. Формирование команд отнюдь не является политически нейтральным действием. Возможности других работников ограничиваются в той мере, в какой степень автономности команды отличается от свободы их действий (7, с. 58).

Изменения личных интересов членов команды. Команда -- это, в первую очередь, группа людей, каждый из которых профессионально растет и развивается в личностном плане по своей индивидуальной кривой успешности. Одни обладают более высоким уровнем адаптации к изменяющимся условиям работы и жизни, другие -- средним и даже низким. Также изменяются и их мотивационные стимулы под воздействием бытовых, семейных и других социальных факторов окружающей жизни.

Организация эффективной команды строится на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей и владеющих отработанными процедурами взаимодействия (11, с. 75).

Командообразование -- острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие: в бизнесе, политике, спорте. Особое место в команде занимает ее руководитель. Ученые в области психологии управления считают, что самый быстрый и надежный способ изменить положение в организации и команде -- это сменить руководителя.

Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем основным составляющим:

Достижению целей;

Развитию навыков людей;

Формированию команды.

Как создатель команды руководитель отвечает:

За постановку и поддержание целей команды

За создание и продвижение командных ценностей (социальных, поведенческих, ориентированных на решение задачи);

За поддержание «лица» команды;

За оказание помощи команде, чтобы она всегда была открыта для сотрудничества -- приветствовала новых людей и идеи, действовала бы на опережение;

За эффективное взаимодействие с командой и оказание помощи членам команды в налаживании общения друг с другом;

За как можно более глубокое вовлечение команды в решение внутренних вопросов.

Образование и развитие команд естественно и неизбежно, поскольку:

1. Руководители создают их для выполнения какой-либо работы (это могут быть проектные группы, производственные бригады, различные комитеты и коллегии),при этом цель, стоящая перед командой, может не всегда осознаваться её членами;

2. Люди сами спонтанно формируют команды для защиты своих интересов (это могут быть профсоюзы, политические партии лоббистские группы) ;

3. Люди могут удовлетворить многие свои потребности только в случае принадлежности к какой-либо команде (9, с. 57).

Таким образом, принадлежность к команде помогает человеку:

1. Удовлетворить свои социальные потребности;

2. Сформировать себя как личность;

3. Получить помощь и поддержку при достижении своих собственных целей, которые не всегда могут совпадать с целями команды или организации;

4. Получить возможность психологической разгрузки, находя взаимопонимание с другими членами команды;

5. Получить право участвовать в совместной деятельности, приносящей определённую, не обязательно финансовую, выгоду.

Можно утверждать, что в основе создания команд лежат три базовые идеи.

1. Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.

2. Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.

3. Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.

Эффективность команды имеет две составляющие:

Степень реализации её целей;

Удовлетворение, которое испытывают люди от принадлежности к данной команде.

Среди множества факторов, определяющих эффективность команды, можно выделить три

1. параметры команды;

2. внешняя среда функционирования;

3. мотивация команды.

Эти три фактора помогают получить следующие результаты:

1. достижение целей;

2. удовлетворённость членов коллектива своей деятельностью.

Таким образом, руководитель, формирующий команду, должен в обязательном порядке учитывать:

Цели, стоящие перед командой;

Необходимые знания, умения навыки и опыт привлекаемого персонала (1, с. 84)

Психологические требования к будущим членам команды;

Время, в течение которого будет функционировать команда.

Процесс формирования команды - задание, требующее высокой управленческой компетенции. При его осуществлении требуется не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда. Иначе сама задумка создания команды окажется бессмысленной. Любой процесс имеет свою продолжительность, поэтому состоит из некоторых этапов. Тат как создание команды - это определённый процесс, то он состоит из нескольких этапов. Принцип формирования различного рода команд един для всех за некоторыми исключениями. Эти исключения зависят от целей создания той или иной команды, и всегда имеет место принцип «индивидуальности», то есть добавление или исключение элементов, характерных для конкретной команды.

Чтобы правильно организовать работу команды, её создание должно пройти четыре стадии:

Подготовка;

Создание рабочих условий;

Формирование и построение команды;

Содействие в работе.

Каждой стадии формирования команды соответствуют свои принципы и цели. Создание команды должно проходить постепенно и последовательно.

На первой стадии формирования осуществляется предварительная работа. Здесь решается, какие задачи необходимо решить, и нужно ли создание команды для этих целей. Если необходимость обоснована, то определяются чёткие цели и перечень навыков, необходимых для решения поставленных задач. Также осуществляется определение правил поведения, которые должны соблюдать все члены команды (12, с. 78).

Вторая стадия включает создание условий для работы. На этой стадии руководство организации определяет условия, в соответствии с которыми команда выполняет свою работу. Команды должны быть обеспечены ресурсами, необходимыми для успешной работы. Они включают материальные ресурсы, человеческие ресурсы и поддержку со стороны организации. При необходимости руководству следует устранять различного рода проблемы.

Третья стадия включает непосредственно сам процесс формирования и построения команды. На этой стадии должны быть чётко определены границы: кто является,и кто не является членом команды. Члены команды уже должны разделять общую цель. Руководство организации должно объяснить команде её задачу и степень ответственности за выполняемые функции - сделать абсолютно понятным, какие действия от неё ожидаются.

Начавшую функционировать команду необходимо обеспечить постоянной поддержкой со стороны менеджмента организации.

Проанализировав предложенные стадии, можно заметить, что они в достаточной мере описывают процесс формирования команды, от подготовки до дальнейшей поддержки. Но, всё равно, процесс создания команды должен быть индивидуальным для каждой отдельно взятой организации, тем более для каждой отдельно взятой цели. Нельзя предугадать все моменты, все нюансы, имеющиеся в той или иной организации. Есть команды, необходимость в которых носит краткосрочный характер, есть наоборот - долгосрочный.

Вы можете сделать из наших людей команду? Такую, чтобы она эффективно работала, чтобы сотрудники не конфликтовали между собой, а приходили друг другу на помощь, чтобы поощрялся творческий подход к работе, чтобы..."

Нередко руководители обращаются с подобными запросами к тренеру-консультанту в надежде на воплощение своей мечты. И бывают очень разочарованы, когда их представления о результатах работы оказываются далеки от реальности.

Такое обычно случается в двух случаях: либо тренер не справился с непростой задачей, недооценил сложность проблемы, либо заказчик поставил недостижимые (или нецелесообразные) требования.

Для начала полезно будет понять, что такое собственно "эффективная команда", как определить уровень ее работы и решить, нужно ли вмешательство извне. В качестве критериев оценки можно выделить:

Особенности взаимодействия участников группы

Что делают сотрудники, которым для достижения результата необходимо кооперироваться с другими? Если они способны самостоятельно решать такие вопросы (до предусмотренного уровня сложности), не прибегая к помощи начальства, если взаимодействие не вызывает у них напряжения и не мешает выполнению поставленных задач - можно говорить о том, что процесс идет эффективно.

Если же для получения даже незначительной помощи со стороны коллеги человек вынужден обращаться к руководству, и старается всеми силами уклониться от необходимости решать вопрос совместно - уровень взаимодействия невысокий.

Отношение к конфликтам и способы их разрешения

Вопреки распространенному заблуждению, в слаженных командах тоже происходят конфликты. Что же их отличает?

В первую очередь - восприятие конфликта участниками. Эффективная команда, как правило, относится к конфликтам как к рабочим моментам, рассматривая их, скорее, как возможность решить какой-то вопрос. Несогласие человека с общим мнением воспринимается спокойно, обсуждаются его причины и находится совместное решение.

Если же группа работает не слишком эффективно, то любая конфликтная ситуация воспринимается как серьезное препятствие на пути к достижению цели. Следовательно, если кто-то имеет "особое" мнение, он, скорее всего, будет держать его при себе. Причиной этому может быть боязнь критики или негативного отношения со стороны других или предыдущий неудачный опыт высказывания своей точки зрения. А в сложных случаях человек "придерживает" свое мнение при себе и для того, чтобы дать возможность другим совершить ошибку, показать собственную некомпетентность или невнимательность.

Однако то, что о проблеме не говорится - не означает, что она исчезает. В какой-то момент ситуация может обостриться до предела, - и тогда вышедший наружу конфликт действительно грозит стать неуправляемым и повлечь за собой серьезные последствия.

Способы принятия решений

Как правило, слаженные команды избегают формальных способов принятия решений - голосования, передачи права решения одному из них и т.д. Решение вырабатывается и принимается в ходе обсуждения, причем оно, как правило, происходит живо, без излишнего напряжения и затянутости.

В случае низкой эффективности групповой работы вопрос часто решается формальным голосованием. Если же по каким-то причинам завязывается дискуссия, она часто превращается не в обсуждение рабочих вопросов, а в "перетягивание каната", в котором побеждает не обязательно наиболее компетентный. Скорее, это будет тот, кто хочет произвести больший эффект на окружающих или имеет более высокий уровень агрессивности (а иногда и то, и другое вместе). У других участников часто при этом возникает чувство скуки, затянутости обсуждения, напрасно потерянного времени. После принятия решения всегда остаются недовольные, которые либо не хотят выполнять намеченные "ими" планы, либо не до конца понимают, что они должны делать.

Особенности обратной связи

Обратная связь в команде присутствует постоянно, причем как позитивная, так и негативная. Критика обычно не имеет личной направленности (т.е. критикуется не человек, а его действия), искренна, и в общем обыденна, воспринимается не как ЧП, а как рядовое событие. Кроме того, члены команды сами стремятся получить обратную связь как от коллег, так и от самого процесса работы и достижения результатов, сравнивая, анализируя и оценивая качество.

В группах с низким "командным духом" позитивная обратная связь практически отсутствует, хвалить и обращать внимание на достижения не принято. Зато критика часто бывает распространена, носит неконструктивный характер и имеет тенденцию "переходить на личности". Именно поэтому в некоторых случаях группа, "защищаясь" от негативной критики, налагает вето на обратную связь между участниками вообще. Результат в виде ухудшения качества выполняемой работы неизбежно уменьшается, что порождает новый виток проблем.

Особенности руководства группой

Как правило, в процессе работы команды руководитель не стремится явно доминировать над остальными.

С одной стороны, в этом нет особой необходимости - уровень сознательности и взаимодействия сотрудников достаточно высок, чтобы не стоять над ними с кнутом, с другой стороны - эффективно работающая команда не потерпит чересчур авторитарного руководства.

Оптимальный способ управления командой - разумное вовлечение их в управление, создание условий для нормальной работы и помощь в случае возникновения проблем. Руководитель, пользуясь западной терминологией, "управляет, прохаживаясь около" - т.е. не встревает в детали работы, беря на себя руководство только в сложных или нестандартных ситуациях. Кстати, это руководство не обязательно будет осуществлять один и тот же человек.

Вполне возможен вариант, когда функции руководителя на какое-то время передаются тому из членов команды, кто лучше всех владеет данным вопросом. Ведь для такой группы важно не кто контролирует, а как осуществляется работа.

Менее эффективная группа обычно нуждается в постоянном руководителе, которому часто приходится выступать в роли распределителя ролей, задач и ресурсов, арбитра в конфликтных ситуациях, все время "держать руку на пульсе", отслеживая даже незначительные аспекты выполнения работы. При этом не исключено, что группа будет недовольна своим начальником, считая, что он справляется со своими обязанностями недостаточно качественно.

Командообразование - острая проблема во всех областях, где необходимо эффективное групповое участие: в бизнесе, политике, спорте. Особое место в команде занимает ее руково- I дителъ. Ученые в области психологии управления считают, что самый быстрый и надежный способ изменить положение в организации и команде - это сменить руководителя.

Руководство командой крайне важно для эффективности ее работы. Успех руководства командой зависит от ряда факторов: личности руководителя и предпочитаемого им стиля руководства, зрелости членов команды и их осведомленности о предстоящем проекте, а также важности и срочности задачи управления. Для результативности команды важны за­бота о членах команды и.внимание к личным взаимоотношениям. Как это связано с дости­жением хороших результатов?

Руководители команды должны быть заинтересованы в своих подчиненных не только по долгу службы. Улучшение результатов деятельности происходит в том случае, если ме­неджеры активно заинтересованы в способности команды компетентно выполнять свою ра­боту. Это является следствием того, что эффективность команды зависит как от выполнения задачи, так и от личных взаимоотношений. Особую важность приобретает стиль поведения лидера, ориентированный на личные взаимоотношения. Это означает пробуждение лидером лучших личных сторон каждого из участников. Поведение, ориентированное на выполнение задачи, должно способствовать достижению командой своих целей.

Вместе с тем далеко не каждый руководитель обладает нужными для этого навыками, знаниями и временем. Главное условие командной работы в организации - отождествление членами команды личных и групповых целей и интересов и чувство взаимной ответственно­сти за действия каждого. Именно при выполнении этого условия возникает синергетический эффект, когда физические и интеллектуальные усилия одного умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов. Синергетический эффект достигается в результате «груп­повой компенсации индивидуальных неспособностей».

Успешный руководитель команды в процессе деятельности уделяет внимание трем ос­новным составляющим: достижению целей; развитию навыков людей; формированию ко­манды. Их можно представить в виде трех пересекающихся кругов. Это знаменитые три круга Джона Эдэа метода центристского руководства (рис. 2.3).

Данные круги пересекаются, поскольку игнорирование одной составляющей неизбежно отрицательно сказывается на других. Так, недостаточное внимание к выполнению задачи вы­зывает деморализацию команды в целом и чувство неудовлетворенности у каждого ее члена. Точно также излишнее внимание к одной из областей может привести к недосмотру в других. Руководитель, чересчур нацеленный на решение задачи, может упустить из виду соответст­вующее индивидуальное развитие людей, так же как и слишком сильное увлечение развитием членов команды может означать, что конечная цель останется без должного внимания.

Рис. 2.3. Центристское руководство (по Джону Эдэа)

Выполнение задачи для руководителя означает:

Ясно понимать задачу, довести ее до команды и постоянно напоминать о ней ее членам;

Понимать место данной задачи в общих планах организации;

Планировать пути выполнения данной задачи;

Предоставлять необходимые для этого ресурсы: людей, время, средства, оборудова­ ние и полномочия;

Обеспечивать обратную связь и информацию по продвижению дела;

Оценивать результаты в свете планов и поставленных задач.

К сожалению, все еще слишком часто работа организована таким образом, как будто люди - механические роботы, которые работают лучше всего тогда, когда они выполняют простые, повторяющиеся действия, на одной скорости, в постоянном ритме, а число движу­щихся деталей минимально. Люди же, наоборот, легко утомляются и совершают ошибки от однообразных простых операций. Лучше работают тогда, когда целиком - - ум, чувства, мышцы - задействованы в работе. Если есть возможность переключать свое внимание с одного задания на другое, понимать взаимосвязь между заданиями, менять скорость и ритм в работе, то тем выше продуктивность и эффективность в работе. Таким образом, развитие интеллектуальных и физических способностей людей на работе становится абсолютной не­обходимостью, если хотим, чтобы люди работали с полной отдачей.

Слишком часто высшие руководители выступают с заявлениями, что люди - величай­шее богатство, но при этом делают слишком мало для того, чтобы вкладывать в них. Руко­водитель несет личную ответственность за то, чтобы помочь людям чувствовать, что:

Они получают личное удовлетворение от своей работы;

Они вносят ценный вклад в работу своей команды и организации в целом;

Они находят свою работу привлекательной;

Они обладают некоторой степенью ответственности, которой могут распоряжаться как им удобно;

Их вклад признается (и, возможно, вознаграждается);

Они имеют личный контроль над теми рабочими вопросами, за которые они отвечают;

Выполняемая ими работа помогает развитию и росту знаний, способностей и зрелости. В работе руководителя существенное место занимают творческие операции, и именно

эти компоненты не поддаются формализации. Следовательно, в своих развитых формах ру­ководство поведением людей в организации представляет особую форму исполнительского искусства - это свободная творческая деятельность, основанная на научном фундаменте и сочетающая приемы ремесла и вдохновения, талант и профессиональные знания.

Задача согласования личных, групповых и общеорганизационных интересов входит в число основных функциональных обязанностей руководителя. Современные концепции управления обращаются к забытой многими, но важнейшей функции руководства - функ­ции воспитания, которая не ограничивается только педагогическим воздействием. В процес­се групповой самоорганизации действуют разного рода факторы регуляции поведения и механизмы социального контроля.

Руководитель команды несет особую ответственность по поддержанию равновесия ме­жду личной свободой и обязанностями перед командой. Необходимо находить решения, усиливающие команду, одновременно позволяя членам команды принимать свои, важные для них решения. Необходимо определить, насколько далеко команда может вторгаться и_ ограничивать личную свободу каждого, не нарушая при этом приверженности всей команды общим целям.

Формирование команды из группы людей - долгосрочный процесс. Цель руководите­ля при формировании команды должна заключаться в создании группы людей, в которой:

Руководство время от времени становится общим делом;

Подотчетность принимает коллективный характер;

У команды появляется ее собственная определенная цель;

Решение проблем становится образом жизни;

Эффективность команды оценивается коллективно. Как создатель команды руководитель отвечает:

За постановку и поддержание целей команды

За создание и продвижение командных ценностей (социальных, поведенческих, ориен­ тированных на решение задачи);

За поддержание «лица» команды;

За оказание помощи команде, чтобы она всегда была открыта для сотрудничест­ ва - приветствовала новых людей и идеи, действовала бы на опережение;

За эффективное взаимодействие с командой и оказание помощи членам команды в налаживании общения друг с другом;

За как можно более глубокое вовлечение команды в решение внутренних вопросов. Команда - это живое существо, а не механизм, которым можно управлять.

Руководителю, по мнению А. Баркера, «следует придерживаться некоторых простых принципов:

Рассматривайте команду как сообщество, а не как функциональный блок. Что нужно сооб­ ществам? Как вы его распознаете? Что бы вы могли сделать, чтобы относиться к своей команде как к сообществу? Каким образом команда могла бы начать проявлять себя как сообщество?

Перестаньте акцентировать внимание на правилах работы. Бросьте вызов тому, «как это дела­ лось всегда». Регулярно выводите свою команду за пределы общепринятого мышления и задавайте вопрос "а что если?..".

Делайте ставку на множественные интерпретации действительности. Говоря другими сло­ вами, цените множество различных точек зрения. Активно поощряйте людей выходить с альтерна­ тивными идеями.

Практикуйте диалоги. Сделайте все возможное, чтобы начался богатый обмен мнениями.

Сделайте информацию доступной. Поощряйте людей узнавать что-то новое» 15 . ________________

Руководитель команды должен понимать: потребности команды отличаются от потреб­ностей составляющих ее индивидов.

Факт, который многократно подчеркивается разными специалистами: эффективность I управления людьми во многом зависит от способности руководителя осуществлять лидерст­во, быть принятым в роли лидера.

«Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностя­ми, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65 % своих возможностей, просто выполняя свои обязанности достаточно удовлетворительно. Чтобы добиться полного использования своих подчи­ненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осу­ществляя лидерство» 16 .

При этом «лидирование» руководителя носит особый характер. Для успешного руково­дства он должен хорошо ориентироваться в структуре внутрикомандных отношений, при­нимая во внимание сложившуюся в команде систему лидерства во всем многообразии и раз­ноплановости наличных лидерских ролей. Внутрикомандное лидерство - важнейший канал воздействия руководителя на команду.

Лидерство - - это способность оказать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение цели. _____

Интересной является разработанная Р. Л. Кричевским концепция ценностного обмена как механизма выдвижения лидера 17 . Ценностные характеристики членов группы как бы обмениваются на авторитет и признание лидера. Лидером команды становится тот, в ком наиболее полно представлены такие качества, которые особенно значимы для деятельности данной команды, т. е. являются для нее ценностями. Поэтому он и обладает большим влия­нием. Имеет смысл вспомнить слова П. П. Блонского, подтвержденные многочисленными исследованиями, о том, что «вожак становится понятным только на фоне данного коллектива. Изучение его обнаруживает, что вожак представляет собой как бы квинтэссенцию характерных качеств данного коллектива» 18 .

15 Баркер А. Как еще лучше... управлять людьми.- М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.- С. 241.

16 Кунц Г., О"Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функ­ ций.-Т. 2.-М., 1981.-С. 306.

См.: Кричевский Р. Л., Рыжик М. М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе.- М., 1985.

18 БлонскийП. П. Педология.-М., 1934.-С. 275.

Особым феноменом во взаимоотношениях «лидер -- команда» является так называе­мый «парадокс лидера» 19 . Его суть проста: не бывает вечных лидеров. Становясь лидером группы, набирая лидерские навыки и авторитет, всякий лидер тем самым начинает готовить конец своему лидерству.

Парадокс обычно проявляется в двух вариантах:

1. Расширяя масштабы своего лидерства, становясь все более известным, лидер обречен действовать уже не в соответствии с интересами родной команды. И тогда команда начинает отказывать ему в лидерстве и искать более подходящего преемника.

2. Чем более активным, деловым является лидер, тем больше он осложняет межлично­ стные отношения в группе, тем больше это ухудшает психологическую атмосферу, что ве­ дет к росту недовольства лидером. Соответственно, чем менее деловым, но более нефор­ мальным и дружелюбным является лидер, тем меньше требований к команде и ниже ее эф­ фективность. Это снижает достижения команды (хотя и улучшается психологический кли­ мат) и также ведет к росту недовольства.

В обоих вариантах команда начинает отказывать лидеру в доверии. За счет этих меха­низмов происходит саморегуляция взаимоотношений «лидер - команда».

Руководитель команды - человек, который одновременно является лидером и эффек­тивно управляет своими подчиненными. Последнее непосредственно зависит от применяе­мого им стиля. В таблице 2.3 представлена сравнительная оценка двух наиболее распро­страненных моделей управления

Таблица 2.3

Сравнительная оценка моделей управления

Команда - это совокупный работник. Она выступает носителем компетентности и креативности. В ней нет ни одного второстепенного уровня.

Команда - «пирамида лидерства», которая работает по принципу круговой ориента­ции. Венчает «пирамиду лидерства» руководитель команды - ее стратегический лидер. Его отличает оптимизм, настрой на успех, решительность и способность к риску. Руководи­тель - носитель волевого импульса команды. Его характеризует человеческая направлен­ность, умение радоваться успехам своих подчиненных. Талант руководителя - это особый сгусток способностей, и важнейшая из них - способность видения в каждом человеке его индивидуальной самобытности. Без этого невозможно развивать своих подчиненных в про­фессиональном и личностном плане.

Или, говоря словами Питера Друкера, лидерство - это «способность поднять че­ловеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффек-

19 См.: Ольшанский Д. В. Основы политической психологии.- Екатеринбург, 2001.

20 См. об этом: Кибанов А. Я. Управление персоналом организации.- М.: ИНФРА-М, 1999.- С. 362.

тивность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничи­вающие ее рамки».

В статье просто и доступно описывается механизм формирования команды. За основу взята методология групповой динамики Курта Левина. Это теоретическая база для создания команд, которые обладают такими качествами, как самоорганизация, синергия, культура принятия командных решений и коллаборация.

Команды – не статичные образования. Они развиваются и изменяются. А иногда застревают и не выходят на эффективную деятельность.

Формирование эффективной команды – это тренд современных руководителей. Что нужно знать, чтобы как можно быстрее развить свою команду и получать от нее высокие результаты? Достаточно изучить 7 этапов, по котором последовательно провести команду.

Какие существуют этапы формирования команды ? Как узнать, на каком этапе находится ваша команда? Об этом подробно в этой статье.

Почему не все тренинги командообразования создают команду?

Пример разговора с заказчиком . На первой встрече руководитель крупного департамента рассказал нам, что хотел бы сделать команду важного для него проекта, но пока проведенные до нас тренинги результатов не дали. Это были тренинги других провайдетов на сплочение и создание «командного духа».

«Каких результатов вы ожидаете от команды? Для чего она нужна?» - стали выяснять мы.

Руководитель ответил, что вся компания работает по проектному принципу. Собираются специалисты из разных областей под разработку и внедрение проекта. От них требуется слаженная работа на результат, креативные решения и соблюдение критериев проекта, принятых в компании. В каждом проекте, естественно, есть руководитель.

Заказчик нам рассказали, что на тим-билдингах сотрудники, которых отобрали для проекта, познакомились друг с другом, начали общаться, создалось впечатление, что они теперь команда. Но когда они начали работать в проекте, эйфория быстро прошла, стали возникать конфликты и непонимание, что от них требуют. В итоге руководитель проекта перешел на директивное управление, перестал работать с командой и начал давать индивидуальные задания каждому сотруднику. Сейчас проект тормозится, отстают существенно от графика, руководитель «все тащит на себе», креативности нет.

«Что мы сделали не так?» - спросили нас руководитель.

Для ответа на этот вопрос, нужно выделить основные принципы формирования команды , необходимые для ее создания и активной работы длительное время.

1. Команда должна создаваться под те цели, над которыми она будет работать. Если команду создавать под выполнение игровых заданий на тренинге, то в рабочую ситуацию переноса не будет. Останется только эйфория, которая быстро пройдет. Поэтому тим-билдинги, основанные на игровых заданиях, не дают длительного эффекта.
2. В команде должны измениться правила, ритуалы, законы ее деятельности. Из внешних они переходят во внутренние. Т.е. члены команды начинают самостоятельно создавать новые правила, которые помогают им достигать командных целей. Важный момент – изменение правил, ритуалов, законов происходит для того, чтобы более эффективно достигать тех задач, ради которых была создана команда. И в рамках бизнес-целей компании в целом. Если этого не происходит, то вы создали не команду, а так называемую «секту», которая будет работать на себя, а не на компанию.
3. Команда создается под руководителя, а не без него. Это важный момент, так как руководитель должен стать командным менеджером и лидером. Если во время тренинга не будет руководителя или после тренинга руководитель будет вести себя привычно, то эффект после тренинга будет кратковременным. Сотрудники начнут работать так, как они привыкли, т.е. команды не будет.

Как создать команду? Для этого нужно знать 7 этапов групповой динамики и уметь определить, на каком этапе находится ваша команда.

Принципы формирования и развития команды .

Посмотрите на график «Соотношение Руководитель - группа ». На нем показаны семь этапов, которые проходит группа при создании команды. На каждом этапе обозначено соотношение эффективности руководителя группы или команды.

График «Соотношение «Руководитель - группа» ©, 2016, Все права защищены

Соотношение усилий, прилагаемых для достижения целей, между руководителем и группой, показывает ее потенциал. Чем больше процент вкладываемых усилий со стороны группы, тем меньше времени и усилий тратит руководитель на организацию ее работы.

Поясним подробнее, что означает это соотношение. Известно, что в любой группе или команде есть руководитель. Иногда его называют лидером, хотя в данном случае руководитель – более верное название, так как объединяет в себе качества менеджера и лидера.

Во время взаимодействия группы и руководителя происходит перераспределение их эффективности. Если эффективность руководителя по отношению к группе велика, например, 90%, то всю работу сотрудников такой группы руководитель фактически «тащит на себе». Убираем такого руководителя, и групповая эффективность сводится всего лишь к 10%.

Пример . Рассмотрим перераспределение эффективности между группой и руководителем на примере работы отдела продаж. Если руководитель постоянно думает, как выполнить план, вызывает своих сотрудников для отчетов, проверяет до мелочей их работу с клиентами, контролирует процесс на каждом этапе, то его эффективность достаточно высока по отношению к группе его сотрудников. В этом случае на групповую эффективность остается небольшой процент в виде исполнения того, что решил руководитель. Сотрудники будут скорее пассивными исполнителями. Эффективность данной группы будет не высока – от 10% групповой эффективности при 90 % эффективности руководителя. И может доходить максимум до 40% по отношению к 60% эффективности подобного руководителя. Это мы видим в графике на этапе «Работа».

Или другой пример уже командной работы, который в графике называется «Повышение потенциала». На этом этапе эффективность руководителя и команды начинают перераспределяться в пользу групповой эффективности и может достигать соотношения 80 % групповой эффективности к 20% эффективности руководителя. Это значит, что руководитель вносит свою долю необходимой эффективности в работу команды, а команда начинает увеличивать долю своей эффективности в виде активного участия в реализации поставленных задач. Чем выше командная эффективность в этом соотношении, тем больше ее потенциал и тем больше времени руководитель может уделять другим задачам, например, стратегическим.

Обратите внимание, когда в процентном соотношении преобладает эффективность руководителя, мы говорим слово «группа». Когда преобладает групповая эффективность, мы ее уже называем «командой». Это важный момент.

Перераспределение эффективности можно рассматривать как диагностику – команда у вас или рабочая группа. Первые четыре этапа – это рабочая группа. Последующие три этапа – это формирование и развитие команды.

Наша технология создания команды позволяет собирать группу под выполнение командной задачи из специалистов, которые даже не знают друг друга. Главное, чтобы их профессиональные навыки и умения были подходящими для достижения поставленной задачи. И по мере прохождения семи этапов командной эффективности у них сформируются навыки успешной коммуникации, выработки креативных решений и осознанной исполнительской дисциплины. У руководителя этой команды тоже сформируются дополнительные навыки вовлекающего лидерства и командного менеджмента.

Это подтверждает наша практика процесса формирования команд в компаниях заказчиков.

Пример создания команды с использованием технологии прохождения 7 этапов групповой динамики.

В одном из департаментов крупной компании несколько раз менялся директор. Руководители подразделений этого департамента занимали выжидательную позицию по отношению к каждому новому директору и всем его нововведениям. В итоге руководящий состав департамента на момент прихода очередного нового директора представлял из себя набор пассивных, «умудренных» опытом сотрудников, которые успешно «переживали» уже третьего директора за последние четыре года. К новому директору они отнеслись традиционно – «посмотрим, насколько его хватит».

Все управленческие шаги директора, связанные с реорганизацией работы департамента, принимались пассивно и больше напоминали «сидячую забастовку». Никто открыто не возражал, но никто ничего и не делал. Все планы оставались только на словах.

Именно в этот момент нас пригласили провести тренинг командообразования. Изначально запрос звучал так: «Проведите тренинг и создайте у руководителей департамента «командный дух».

Это распространенный запрос за рынке и если ему следовать, то мало что изменится — команды под рабочие задачи не сформируется. Мы перевели запрос в рабочую плоскость - решение поставленных перед департаментом задач по реорганизации в формате трех бизнес-сессий.

Во время таких бизнес-сессий руководители объединяются под рабочие задачи, разрабатывают их лучшие решения. Также они получают информацию о технологии формирования команды: как руководить группами, а не отдельными сотрудниками; как диагностировать вид группового конфликта и управлять им; как проводить командные сессии и выделять командные задачи; как эффективно проводить командные обсуждения и принимать командные решения.

В процессе трех однодневных бизнес-сессий, с промежутками на отработку принятых решений управленческая группа переросла в эффективную команду, готовую самостоятельно продолжить работу. Команда под нашим руководством прошла пять этапов групповой динамики и вышла на уровень распределения эффективности: 60% командной эффективности и 40% эффективности руководителя. Дальнейшее развитие команды проходило уже самостоятельно, так как ее члены научились самоорганизовывать свою деятельность, принимать командные решения. Директор департамента по итогам трех бизнес-сессий расширил свои навыки и приобрел качества вовлекающего лидера. Он меньше стал решать «за других» и больше доверять командой работе.

Итак, благодаря прохождению группой необходимых этапов, она достигла эффективности, о которой руководители могут только мечтать.

Как это происходит? Постепенно, с применением определенного набора технологий. Каждый этап групповой динамики команда проходит последовательно. Перепрыгнуть, обойти или изменить эту последовательность нельзя. Это доказано нашей многолетней практикой и моделированием работающих команд в европейских компаниях. На каждом из семи этапов происходит постепенное перераспределение эффективности руководителя и его группы, которая перерастает в команду.

Этапы групповой динамики

На этапе «Объединение» 90% групповой эффективности берет на себя руководитель и только 10% отдается группе. И это объяснимо: когда сотрудники подбираются и объединяются под определенную командную задачу, основная нагрузка ложится на руководителя. Этот этап присутствует всегда, когда люди объединяются в группы, даже если перед ними не стоят командные задачи. На этом этапе очень важно создать у сотрудников четкое понимание функционала, кто за что отвечает, какова мотивация и что является результатом их работы. Если обобщить, то можно сказать, что это этап преобладания менеджмента, который выстраивает руководитель. И по мере того, как он внедряет основные положения менеджмента, перераспределяется и эффективность между ним и сотрудниками.

Когда часть работы руководитель передает сотрудникам, группа переходит на этап «Работа». На этом этапе сотрудники знают, что и как им нужно делать, что будет результатом, какое вознаграждение они получат. Как правило, на этом этапе члены группы работают индивидуально, а руководитель также индивидуально принимает отчеты, раздает задания. Ощущение группы проявляется только во время корпоративных мероприятий или в личных коммуникациях между сотрудниками.

Иногда группу на этом этапе называют командой, что в корне неверно и вызывает неоправданные ожидания от ее работы. Объясним, почему. Члены группы еще не могут самостоятельно формулировать лучшее исполнение поставленных командных задач, регулировать свою деятельность и нести общегрупповую ответственность за результат. Большинство рабочих групп в компаниях находятся на втором этапе. И лучшая эффективность в подобных группах не превышает такого распределения: 40% групповая эффективность и 60% эффективность руководителя. Это объясняется тем, что у руководителя преобладают собственные решения, которые опускаются на сотрудников.

На этап «Согласование» группа переходит только при условии, что ей поставлены командные задачи. Сотрудникам передается самостоятельный выбор лучшего решения поставленной командной задачи. Так как большинство групп в принципе не продвигается далее второго этапа, руководителям сложно осознать необходимость следующего этапа. Тем более, что на этапе «согласование» снижается групповая эффективность. Сотрудники начинают активно взаимодействовать между собой, по новому и уже самостоятельно распределяются роли внутри группы - идет внутренняя борьба за власть, проявляются амбиции. Все это происходит на фоне решения общегрупповой задачи. В этот момент особенно ценной становится роль руководителя, который должен знать, что происходит в группе и какие действия могут ее подвинуть далее или отбросить назад.

Этап «Согласование» критичен и сложен для руководителя, так как нужно выдержать снижение работоспособности сотрудников, постоянные выяснения отношений и разногласия в отношении поставленных задач. Все это происходит из-за того, что сотрудники привыкли к традиционному управлению и не готовы к большей самостоятельности.

Часто руководители предпочитают вернуться на этап «Работа» и привычными действиями прекратить так называемое «выяснение отношений». Это легко происходит, как только руководитель «берет власть в свои руки» и начинает указывать сотрудникам, что делать. Сотрудники возвращаются к привычному, конфликты прекращаются, но также прекращаются командные коммуникации.

Если у руководителя есть необходимые знания и терпение, то через некоторое время группа начнет переходить на четвертый этап «Перераспределение». Появятся внутригрупповые правила, группа приобретет очень ценный опыт узнавания своего неэффективного поведения и регулирования его. Выработка решений будет происходить внутри группы, а не директивно от руководителя.

Основным признаком команды является наличие в группе саморегуляции своего поведения. В бизнес-литературе часто пишут об этом, но не говорят, как саморегуляция достигается. Обратите внимание на этот важный момент! Группа может регулировать собственное поведение только на той стадии, тогда, когда начинает узнавать свое неэффективное поведение. Следовательно, третий этап «Согласование» является ключевым для перехода к командной работе.

Выход на четвертый этап «Перераспределение» дает возможность группе начать взаимодействовать по-другому. Сотрудники и руководитель получают опыт качественной совместной работы другого уровня. Постепенно перераспределяются проценты эффективности. Как только команда начинает совместно и более эффективно решать задачи, она переходит на пятый этап «Командная настройка».

На этапе «Командная настройка» сотрудники осознанно подходят к выполнению командных задач. Они уже знают, когда нужно подключить ресурсы руководителя или привлечь других сотрудников для дополнительных функций.

На этом этапе повышается командная эффективность, но требуется постоянная настройка совместной деятельности сотрудников для сокращения времени обсуждений и исполнения. Весь пятый этап происходит такая настройка.

Например , сотрудники уже могут бесконфликтно обсуждать лучшие решения поставленной командной задачи. Но эти обсуждения затягиваются. Замечая это, они ищут более эффективные методы обсуждений, чтобы сократить время. Выделяют из группы модератора, который ведет запись. Привлекают к обсуждению отдельных вопросов не всех членов команды, а небольшие подгруппы, в этом задействованные, а потом сообщают всей команде полученные результаты. Составляют планы обсуждений и предварительно готовятся к ним, внедряют визуальные приемы демонстрации своей работы.

Постепенно команда переходит на шестой этап «Повышение потенциала», когда выработанные правила дают возможность достаточно быстро и качественно находить лучшие пути решений командных задач. На шестом этапе процент участия руководителя в командной работе уменьшается ровно настолько, насколько команда обладает необходимыми ресурсами для достижения командной эффективности в решении бизнес-задач. Наш опыт работы показывает, что такое перераспределение может достигать 80% командная эффективность к 20% эффективность руководителя.

Седьмой этап «Распад» наступает, когда команда достигает поставленные перед ней задачи. В этом случае ее существование заканчивается. Этап «Распада» может быть полным – сотрудники расходятся по своим подразделениям или переходят к выполнению не командных задач.

Может быть частичным – ядро команды вместе с руководителем остается, но дополняется новыми сотрудниками с навыками и умениями, необходимыми для выполнения новых командных задач. В этом случае все этапы развития команды группа проходит намного быстрее, так как часть сотрудников и руководитель (ядро команды) уже обладают необходимым опытом. Они знают, что и как будет происходить, и более качественно вовлекают новых сотрудников в механизм формирования команды.

Выводы и заключение

Методы формирования команды — обязательные условия по методологии групповой динамики:

1. Основа формирования и управления командами – это перераспределение эффективности между руководителем и группой. Это же может быть и диагностикой в определении эффективности любого подразделения в компании.
2. Руководитель в процессе прохождения этапов командной эффективности развивает у себя качества командного лидерства , которые включают навыки вовлечения персонала в совместную деятельность. Без прохождения этапов групповой динамики навыки и качества командного лидерства будут не жизнеспособны, так как не будет условий для их применения.
3. Сотрудников стоит объединять в команды только тогда, когда необходимо исполнять командные задачи в рамках поставленных целей. Делать команды ради команд неэффективно для бизнеса.
4. Для выхода на командную эффективность необходимо прохождение третьего этапа «Согласование», во время которого сотрудники учатся узнавать свою неэффективную деятельность в группе. Без прохождения этого этапа невозможен переход на самоуправление в команде и выход на командную эффективность.
5. Подбор сотрудников в команду осуществляется по необходимым навыкам и умениям , функционалу . «Командный дух» и командные взаимоотношения возникают, начиная с этапа «Командной настройки». Отвлеченные от рабочих задач тим-билдинговые мероприятия приводят к улучшению общения, но группа остается на этапе «Работа».

Г.Н. Сартан, Технология создания команды в бизнесе ©,2016 Все права защищены