Бывший топ-менеджер Х5 Retail Group устроился на мебельную фабрику. Виталий Подольский возглавил «Армаду Хранитель прозрачности, или Слуга двух господ

Компания : ФМФ Капитал
Должность : управляющий партнер

Виталий Григорьевич Подольский в 1991 году стал выпускником факультета журналистики МГУ.

В 1995 году Подольский получил диплом МВА Высшей школы бизнеса Университета Чикаго.

С 1995 года Виталий Григорьевич работал консультантом в нью-йоркском офисе консалтинговой фирмы A.T. Kearney.

Затем до 1998 года занимал пост старшего инвестиционного банкира в компании Bankers Trust в Лондоне.

С 1999 года Подольский занимал должность исполнительного директора «Руста». В том же году Виталий Григорьевич перешел в европейское подразделение Ford Motor Company, где последовательно занимал должности менеджера по проектам развития корпорации, менеджера отдела M&A и финансового контролера.

В 2003 году стал финансовым директором «Перекрестка».

С 2006 по 2007 год занимал пост главного финансового директора X5 Retail Group.

В ноябре 2008 года Виталий Подольский стал первым вице-президентом по финансам и администрации ГК «Евросеть».

В мае 2009 года был назначен на пост финансового директора ГК «Евросеть».

С июня по ноябрь 2009 года Подольский возглавлял ЗАО «Мосмарт».

С июня по ноябрь 2010 года занимал должность президента французской сети гастрономических бутиков Hediard.

Виталий Подольский занимал должность председателя совета директоров сети кинотеатров «Кронверк Синема».

Виталий входит в совет директоров «Росинтер Ресторантс Холдинг» и возглавляет финансово-стратегический комитет совета директоров казахстанской компании RG Brands.

С 18 августа 2014 г. Виталий Григорьевич Подольский является генеральным директором ОАО «Армада».

С сентября 2013 года - председатель комитета по финансам и аудиту, член совета директоров ОАО «Кухни Марии».

С июля 2012- председатель комитета по кадрам и вознаграждениям, член совета директоров ОАО группа «Черкизово».

В настоящее время Виталий Подольский занимает также должность управляющего партнера в «ФМФ Капитал».

О компании

Компания «Мария» - крупнейший производитель кухонной мебели в России и ведущая розничная сеть кухонных студий по всей России и за ее пределами.

Группа «Черкизово» - вертикально интегрированная агропромышленная компания с полным производственно-сбытовым циклом, охватывающим все звенья аграрной цепи - от производства комбикормов до производства мясной продукции и ее реализации.

«ФМФ Капитал»

«Фонд Мезонинного Финансирования» («ФМФ») был создан в 2013 году в результате отделения части команды из инвестиционного фонда HICapital.

Инвесторами «ФМФ» являются российские частные и институциональные лица. В настоящее время под управлением фонда находится $300 млн, предназначенных для финансирования сделок мезонинного финансирования и прямых инвестиций.

«ФМФ» в сделках прямых инвестиций финансирует компании – лидеров рынка из производственного и розничного секторов со средним и низким уровнем долга - < 3xEBITDA и высоким потенциалом развития.

«Росинтер» - российская компания, оператор крупнейшей в России сети ресторанов. Входит в корпорацию «Ростик Групп». Полное наименование - Открытое акционерное общество «Росинтер Ресторантс Холдинг». Штаб-квартира - в Москве.

Компания работает на ресторанном рынке с 1990 года, с 2004 года носит название «Росинтер Ресторантс Холдинг».

По состоянию на 30 сентября 2013 г., ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» - лидирующий оператор в сегменте семейных ресторанов (casual dining restaurants) в России и СНГ, который управляет 383 предприятиями в 42 городах России, СНГ и Центральной Европы, включая страны Балтии. В состав сети входит 355 семейных ресторанов, в том числе 130 ресторанов, работающих на основе договоров франчайзинга, и 28 кофеен Costa Coffee. Компания предлагает блюда итальянской, японской и американской кухни в ресторанах, работающих под собственными товарными знаками «IL Патио» и «Планета Суши» и под товарным знаком T.G.I. Fridays, используемым по системе франчайзинга.

Кризис среднего возраста – это когда нет времени откладывать

Новый глава совета директоров сети кинотеатров «Кронверк Синема», до этого занимавший руководящие должности в X5 Retail Group, «Евросети» и «Мосмарте», поделился своей философией розничного бизнеса и жизни вообще.

Это интервью длилось около шести часов. Почти весь субботний день мы просидели в гостях у Виталия Подольского, прячась в его кабинете от щедрого майского солнца. Разговаривали, пили кофе, курили на балконе, рассматривали его коллекцию шпаг и снова возвращались к беседе. И все равно времени – как и полос в журнале – оказалось катастрофически мало. Chief Time публикует фрагменты этого разговора в форме монолога.

Об X5, возрастном кризисе и пересечении Атлантики

У меня часто спрашивают: зачем ты уходил (в 2008 г. Виталий Подольский по собственному желанию покинул пост главного финансового директора (CFO) X5 Retail Group, который занимал более 5 лет/ – Chief Time). У тебя все было хорошо, ты достиг звездных вершин, и финансово тебя ценили так, как редко бывает в корпоративном мире. Что мной двигало в тот момент? Challenge, рост, познание. Если бы люди выбирали работу только ради денег, все были бы наркодилерами и проститутками. Материальное – это важная, но не главная часть нашей жизненной мотивации. Я сказал себе, что пора искать что-то новое. Кроме того, я очень устал. В российских компаниях ты не можешь взять, как на Западе, sabbatical, полугодовой перерыв, а уехать на две недели – когда работает мобильный телефон, – не выход. Я почувствовал желание взять паузу.

Я сообщил акционерам и СЕО компании где-то за 7 месяцев, что хочу довести компанию до конца года и потом уйти. Подготовил замену в лице Евгения Корнилова, который уже несколько лет был моим заместителем. Мне предложили стать председателем совета директоров двух совместных предприятий «Х5 Ритейл Групп»: «Х5 Development» и «Х5 Экспресс». Я получаю статус полу-пенсионера, который приходит в себя. Переплываю Атлантический океан, провожу время с семьей, начинаю читать книги и думаю, что дальше…

Меня недавно поразил один западный рекрутер: «Слушай, твое резюме впечатляет, но только объясни, что ты делал с ноября 1997 года по февраль 1998?». Какое значение это имеет в 2011 году? Ведь не в тюрьме же я сидел. Но мы живем в системе корпоративного рабства. «Что? Значит, ты не работал, раб? В бегах был?!». Идеальный работник – тот, который может объяснить свое «карьерное развитие» без единой паузы, с ростом внутри компании и сменой рабовладельца не чаще раза в 7-10 лет. Это система, которую мы назвали «свободным обществом».

«В 40 лет многие люди меняют жизнь и работу. Один мой знакомый банкир, например, пишет и ставит оперу»

Кризис среднего возраста – это когда осознаешь, что еще можешь все поменять в своей жизни, но у тебя уже нет времени откладывать это на «потом». Потому что, когда тебе 20 или 30, ты говоришь: мне не нравится моя жизнь, но сейчас я потерплю, потом брошу курить, заберусь на Килиманджаро и напишу диссертацию. Я хочу рисовать картины, но это невыгодно – вот потом, когда встану на ноги… И вот где-то в 40 лет ты понимаешь, что наступает последнее десятилетие, когда еще не поздно все изменить – еще есть энергия и опыт и… небольшой запас времени. Появляется горизонт жизни. В этот момент очень многие люди моего поколения меняют жизнь и работу. Один мой знакомый, бывший банкир, сейчас пишет и ставит оперу. Люди начинают спрашивать себя: а ради чего мы здесь? Достигнув какого-то уровня благосостояния, успеха, ты говоришь: ОК, я стремился доказать всем, обеспечить себя и свою семью, но чего я хочу для себя в этой жизни?

О финансовом кризисе, консьюмеризме и «Евросети»

Я окончил бизнес-школу Чикагского Университета – интеллектуального центра свободной экономики. Но сегодня мне кажется, что половину банковской деятельности стоит запретить как разновидность азартных игр. Когда я работал в «Евросети», к нам ломились банки, чтобы финансировать потребительские кредиты на телефоны. Годовая ставка со всеми скрытыми начислениями – 60% . На западе телефон меняют раз в 2-3 года, в России – каждые полгода. Это не то, что вы не можете позвонить маме. Вам просто нужен модный телефон, безделушка, и нет свободных 100 долларов, поэтому вы берете кредит в банке. Это шизофрения, консьюмеризм как диагноз. Попробуйте в такой ситуации встать на ноги и заняться творчеством – через пару месяцев банк вам четко объяснит, кому реально принадлежит ваша жизнь…

Я помню такую шуточную презентацию в Power Point: «Вы – профессионал и всю жизнь это делали! Вас для этого создала природа! Может ли что-то пойти не так? – Может!» И следующий слайд: лежит бобер, раздавленный деревом. После ухода из Х5 я долго выбирал, вел переговоры и 1 сентября окончательно вошел в лучший фонд прямых инвестиций Renaissance Partners. А через две недели наступил финансовый кризис. Он остановил практически все сделки с Renaissance, который наполовину был инвестором этого фонда, когда, казалось, можно было за копейки покупать все.

В то время как банкиры «Москва Сити» выбрасывались из окон, мне делать было совершенно нечего, и где-то уже в ноябре на меня вышел «Вымпелком» и предложил заняться реорганизацией «Евросети». Тогда у всех игроков мобильного ритейла были огромные проблемы, вспомните Dixis, «Беталинк», «Телефон.Ру» и других. Это был для меня совершенно новый опыт – не агрессивной экспансии и развития, а кризисного управления. Когда я вышел в «Евросеть», практически все кредиты были в техническом дефолте, поставщики прекратили отгрузки. Был огромный товарный запас устаревшей техники и война с МТС в придачу.

«Евросеть» развивалась по принципу пирамиды, которую финансировали банки. Новые салоны открывались без всякого финансового анализа – по принципу «ковровых бомбежек». Если компания генерировала убытки в самые «жирные» 10 лет потребительского спроса, то первый вопрос, который у меня возник: а может ли эта модель в принципе быть прибыльной? Потому что маржинальность продажи телефонов достаточно низкая, в тот момент она была около 18%. Супермаркеты со стабильным спросом работают на валовой марже в среднем 25-30%.

Для начала нужно было поставить товар на полки, а он заканчивался просто на глазах. Фактически поставщики диктовали правила, несмотря на то, что «Евросеть» имела невероятные 40-45% рынка. Я, помню, спросил у менеджмента: «Ребята, а когда вы собирались делать прибыль?» Они сказали: «Когда завоюем рынок». Я: «А сколько вам нужно? 80%? 100 или 120%?». Walmart имеет меньше 10% американского рынка, Х5 Retail Group в России – 2-3%.

Лучшее, что произошло в истории «Евросети», – это кризис. Переосмыслив свою систему управления, будучи лидером на рынке, вкупе с новым акционером – мощным «Вымпелкомом» – компании удалось выжить, когда все остальные игроки, за исключением «Связного», просто исчезли с рынка. За полгода мы закрыли безнадежно убыточные 800 точек (около 15% всех салонов), снизили аренду оставшихся на 20-40%, сократили ассортимент телефонов с нескольких тысяч моделей до 200, пересмотрели условия работы с поставщиками, увеличив отсрочку по оплате с двух недель до двух-трех месяцев.

Что касается банков, ситуация была почти комичная, потому что мы платили проценты, но не могли погасить колоссальный долг. Когда приходили банкиры и говорили «мы не можем вам пролонгировать», я отвечал: «Кредиты погасить не в состоянии, но готовы и дальше их обслуживать, только по более низкой ставке». Они говорили: «Тогда нам нужны обеспечение и залоги». А какое у «Евросети» может быть обеспечение, кроме товара? Недвижимости-то у компании нет.

О «Сбербанке», «Мосмарте» и переговорном процессе

Я ушел в конце мая 2009-го, второй квартал того года стал первым прибыльным в истории «Евросети». К приходу Александра Малиса компания уже несколько стабилизировалась. В тот момент «Сбербанк» предложил мне поучаствовать в создании конкурента Х5 на базе «Мосмарта». Планировался очень интересный, амбициозный проект. «Сбербанк» получал контрольный пакет сети взамен на большой и дорогой кредит, который перефинансировал существующие дефолтные кредиты «Мосмарта» и закрывал задолженность перед поставщиками.

Проблемы начались практически сразу: по плану кредит должен был прийти в июне, но первые деньги появились только в середине августа. А уже с февраля полки были пусты, и мы пропустили рождественский сезон. В августе, когда кредит, наконец, был выдан, его уже не хватало, чтобы закрыть долги перед поставщиками. Начались тяжелые переговоры. Мы хотели, чтобы они простили нам половину долга, чтобы продолжать стабильно работать. И при этом просили поставлять нам товар по самым лучшим рыночным условиям, чтобы выдержать конкуренцию с «Ашаном» и «Каруселью». Единственным аргументом было то, что наш акционер – надежный «Сбербанк». Поставщикам пришлось согласиться, ведь если бы мы разорились, они бы не получили ничего.

«Мне кажется, что половину банковской деятельности стоит запретить как разновидность азартных игр»

В отличие от 1990-х, когда с долгами разбирались ребята в кожаных куртках, и начала «нулевых», когда все судились, сегодня коммерческие переговоры стали вести более серьезные люди. Со стороны поставщиков на встречи часто приезжали машины с государственными номерами. Помню, как один из крупных чиновников вызвал меня к себе и сказал: «Компания “A”– моя. Вы ей сказали списать треть задолженности». Я в ответ: «Да, мы это говорим всем поставщикам». Он: «Нет, вы завтра им закрываете весь долг, иначе я забираю ваши лицензии». И закончил беседу замечательной фразой: «А зачем же еще я министр!?».

К сожалению, в нашем государстве план любой реорганизации, даже самый правильный, преломляется через многослойную призму частных интересов. У меня был выбор: играть в эти игры или уходить с чистыми руками. Я выбрал второе. Когда сеть в октябре вышла на целевые операционные показатели, владельцы продали ее вместе с недвижимостью фактически за доллар. А «Сбербанк» получил назад свои кредиты и даже премию за риски.

О «Кронверк Синема», российском кинорынке и Голливуде

Сейчас я вхожу в советы директоров нескольких компаний: возглавил совет сети кинотеатров «Кронверк» и комитет по стратегии и финансам казахской RG Brands и уже два года участвую в совете «Росинтера».

Сегодняшняя ситуация с «Кронверк Синема» напоминает мне продуктовую розницу начала 2000-х. Рынок плохо консолидирован: у сегодняшних лидеров – «Синема Парка» после объединения с «Киностаром» примерно 10%-я доля экранов, у «Каро фильм» около 6%. Через 3-5 лет несколько крупных игроков должны собрать, как в Англии, 70-80% рынка. Но чтобы достичь западного уровня насыщения, количество кинотеатров должно вырасти в 1,5-2 раза.

Недавно я был в Нью-Йорке и взял с собой сына на Манхэттен, на Тайм-Сквер, где отнюдь не самая дешевая недвижимость, но билет в кинотеатр стоит 7,5 доллара. Я понимаю, что в Омахе он стоит максимум 5 долларов. В России редко где можно сходить в кино за 150 рублей, а средние зарплаты у нас не американские. Согласно мировой статистике, есть прямая взаимозависимость между affordability (соотношение цены билетов и средней зарплаты) и количеством посещений кино. В Норвегии и в Америке этот показатель один из самых низких в мире, а посещаемость самая высокая. В России – наоборот: сегодня поход в кино для семьи из четырех человек, с попкорном и мороженым, обойдется в несколько тысяч рублей. За эти деньги можно сходить в Метрополитен Опера!

Ненасыщенность рынка и низкая конкуренция всегда ведут к высоким ценам. Пока что отрасль не может получить достойные условия от Голливуда и его дистрибьюторов. Например, британские киносети оставляют себе 70% выручки от продажи билетов, а российские – в лучшем случае половину. Потому что у нас незначительные доли рынка, а это важно в переговорном процессе. Второй момент – так называемое «окно» между выходом на экран нового фильма и выпуском его на DVD. В Англии это 150 дней, а в России – две недели. Приходится ставить высокие цены, чтобы что-то успеть заработать.

Сегодня мне говорят: в городах с населением меньше 100 тысяч кинотеатры открывать нерентабельно. Тем временем в Польше или Германии на город в 50 тысяч будет 1-2 кинотеатра. Понятно, что если билет стоит 400 рублей, то в каком-нибудь Урюпинске только 10 человек, включая мэра и его жену, смогут ходить в кино. Если цена будет ниже, то и посещаемость вырастет. Регионы интереснее Москвы, потому что в первом случае выбор досуга делает киноцентры чуть ли не единственной альтернативой ликероводочному магазину.

Из 2,5 тысяч российских кинотеатров две трети – это советские монозалы. А будущее за многозальными современными комплексами. Кинотеатр должен быть местом, куда вы пойдете в пятницу вечером пообедать, пообщаться с друзьями и, в том числе, посмотреть фильм. В будущем средством дохода киносети будет не продажа билетов в кино, а посещаемость и лояльность. Зарабатывать нужно на других вещах: ресторанах, рекламе, продаже сопутствующих товаров и услуг. В сентябре новый менеджмент «Кронверк Синема» должен представить новую стратегию экспансии сети. Будет ли ее финансировать «Альфа-Групп», мы пока не знаем. Я думаю, что ответ будет в самой стратегии – если она окажется и привлекательно-агрессивной, и реализуемой, акционер поддержит ее финансово.

О собственном деле, антрепренерстве и вере в себя

Сейчас я обсуждаю с партнерами готовящиеся стартапы, связанные с розницей и новыми технологиями. Поскольку деньги я зарабатываю на советах директоров, мне теперь интересно было бы войти в бизнес как акционеру.

Одни менеджеры способны вырастить и структурировать предприятие, другие – создать. Антрепренер – собственник, который способен не только эффективно управлять, но и создавать, по-моему, является высшей стадией эволюции в бизнесе. Одна из самых сложных вещей – это переход из корпоративного управленца в антрепренеры и наоборот. Единицы проделали это успешно, например, Сергей Галицкий из «Магнита».

«Вера в себя легче удается в молодости, пока вы не отягощены негативным опытом»

Общаясь с антрепренерами, понимаешь: эти люди не родились с серебряной ложкой во рту. И за кулисами их славы и богатства – страшные кризисы и падения, которые они сумели преодолеть. К сожалению, сами они не любят об этом говорить. Большинство собственников – очень обаятельные люди. Это, наверное, тоже важная часть успеха: умение увлекать людей. Западные СЕО притягивают слушателя лучше любого артиста на сцене.

Главные качества антрепренера, предпринимателя – сфокусированность и вера в себя. В сердцевине любого свершения лежит желание. Верить в себя легче получается в юные годы, потому что вы не отягощены негативным опытом. Недаром все крупные компании, от Google до Federal Express и «Альфа-банка», создавались основателями в молодости, когда люди еще не знают о существовании невозможного. Одна из черт «кризиса среднего возраста» состоит как раз в понимании того, что вы еще молоды. И это с вами в последний раз.

Интервью: Полина Быховская.

Биография

Образование

• В 1991 году окончил факультет журналистики МГУ.
• Степень MBA по специализации «Международный Бизнес и Финансы», Чикагский университет, (The University of Chicago Booth School of Business) (1993 – 1995гг.).
• Член Академии Ритейла. Приглашенный преподаватель РЭШ, ИБДА РАНХиГС и KINGSTON, докладчик и ведущий международных и российских форумах, в том числе Форум им. Гайдара, «России ̆ский Саммит Финансовых Директоров», «Российский Розничный Форум», «Россия », MarcusEvans, «European CFO Summit» и «Asia Retail Congress».

Карьера

• Консультант (Management Consultant) в международной консалтинговой фирме в области стратегии A.T. Kearney Inc., Нью-Йорк, (1995 – 1997 г.г). Старший банковским сотрудником (Senior Banking Associate) Bankers Trust, (1997 - 1998 г.г.). С 1999 по 2003 работал в Ford Motor Company Inc. в должности Менеджера департамента по Слияниям и Поглощениям и – далее - Европейским Финансовым Контроллером по SCM /Логистике.
• В 2003 г. стал Финансовым директором (CFO) сети «Перекресток» (Москва , Россия)& Gосле слияния в 2006 году с сетью «Пятерочка» (Санкт-Петербург , Россия) cтал Главным Финансовым Директоров (the Group CFO) и членом Правления Группы X5 Retail Group N.V., председателем Советов Директоров X5 Development Capital Ltd. и X5 Express Retail, Ltd.
• С 2008 года в качестве антикризисного управляющего и советника работает с многими ведущими компаниями и фондами по вопросах стратегии и M&A , анти-кризисного управления и привлечения финансирования. В том числе, с ноября 2008 года в должности Зам. СЕО по Администрации и Финансам вел реорганизацию крупнейшей сети сотовых салонов в Европе «Евросеть ».
• В 2009 году стал СЕО Группы «Мосмарт», ведущей сети гипермаркетов России , которая прекратила деятельность в результате финансового кризиса в 2008 г. - к концу 2009 года компания была выведена в операционную прибыль. Занимал должности, в том числе, президента международной сети люксовых магазинов Hediard; председателя Совета директоров ведущей российской сети кинотеатров ЗАО «Кронверк Синема / Формула Кино»; председателя комитета по Финансам и Аудиту Совета директоров крупнейшего производителя бумаги с листингом на Лондонской бирже (LSE) в Средней Азии «Kazakhstan Kagazy Plc»; председателя Комитета по Финансам и Аудиту Совета директоров «RG Brands», лидера рынка напитков и продуктов питания в Средней Азии; сети «Уютерра», ведущей российской розничной сети гипермаркетов товаров для дома; члена Совета директоров лидера российского рынка в области телематики и безопасности «Цезарь Сателлит » и пр.
• На август 2014 года Подольский входит в советы директоров сети ресторанов «Росинтер », группы «Черкизово », «Цезарь Сателлит » и казахской RG Brands.
• В августе 2014 года назначен генеральным директором компании "Армада ".

Корпоративное управление

• Член комитета по Стратегии и Инвестиций крупнейшего в России с листингом на Лондонской бирже
• (LSE) ПАО «Группа Черкизово», (2012 - 2017 гг).
• Член Совета директоров и комитетов ПАО «Росинтер Рестарантс», ведущего ресторанного холдинга в
• России/СНГ с листингом на ММВБ-РТС (2006 - 2016 гг).
• Председатель Комитета по Финансам и Аудиту Совета директоров ведущего производителя кухонной мебели
• в России/СНГ «Кухни Мария», (2013 – 2018 гг).
• Член Исполнительного Комитета АКОРТ (Ассоциация Розничных Компаний России) в 2009 – 2010 г.г. и член Аудиторского комитета Попечительского совета Сколковского Института Науки и Технологий (СколТех) (2013 - 2015 г.г.).
• Лауреат ежегодного рейтинга `50 Лучших Независимых Директоров России` VII - XII Национальной Премии «Директор Года» (2012 – 2017).
• Лучший CFO в категории «Розничная Торговля » по рейтингу Ассоциации Менеджеров России (2004 – 2008). Номинант премии «Аристос» в категории «Финансовый директор России» (2006 – 2008). `Retail Leadership Award` АзиатскогоРозничного Конгресса (2010).

Студент журфака МГУ Виталий Подольский довольно быстро понял, что ему гораздо интереснее делать что-то самому, нежели описывать, как это сделали другие. Поскольку его интересовала рыночная экономика, а узнать о том, как делать ее правильно, в начале 90-х можно было только на Западе, он уехал в Америку. Сначала устроился супервайзером на склад, затем поступил в бизнес-школу Чикагского университета. По ее окончании Виталию довелось поработать в консалтинге, банковской сфере и реальном секторе. Как консультант он занимался, в частности, снижением затрат и реструктуризацией закупок в FedEx . Как банкир - в лондонском Bankers Trust International Pic. - был инвестиционным экспертом российского направления. На должность финансового контроллера в Ford он пришел тогда, когда компания настроилась на агрессивный рост и активно скупала автомобильные бренды в Европе и Японии.

Весь этот разнообразный опыт пригодился Виталию Подольскому, когда два года назад он занял пост финансового директора торгового дома "Перекресток" . Сеть ведет активную инвестиционную деятельность, планирует экспансию в российские регионы и поглядывает на ближнее зарубежье - Белоруссию и Казахстан. На днях "Перекресток" разместил облигации на 1,5 млрд долларов. То есть тут тебе и инвестиции, и банковские операции, и слияния-поглощения. И, конечно, контроль затрат.

Возможно, поэтому в разговоре г-н Подольский как само собой разумеющееся произносит слово, обозначающее новый тренд в менеджменте, который еще не все разглядели: "интегратор". На смену функциональному разделению топ-менеджеров, передовому для начала прошлого века, приходит расширенная, интегрированная компетенция. В случае с CFO это означает смещение акцента с управления текущей финансовой деятельностью на разработку стратегии компании, с общения с кредиторами - на работу с инвесторами.

Такая тенденция - не только наше наблюдение, об этом говорят компетентные люди. Седрик Рид , западный эксперт в области корпоративных финансов, не так давно опубликовал книгу с говорящим названием "CFO как бизнес-интегратор". Российский гуру в области финансового менеджмента Вячеслав Кондратьев объясняет этот тренд новой функцией менеджмента, которую породила новая экономика, - это управление стоимостью компании.

Для российских CFO этот тренд можно назвать "сверхновой" реальностью - в качестве "новой" они еще не до конца освоили ту, прошлого века. Должность финансового директора массово появилась в наших компаниях всего лет пять-семь назад. До этого, по воспоминаниям консультантов, на переговорах одесную генерального всегда восседал главный бухгалтер. А ошую обыкновенно сидел некто, улаживавший дела с налоговиками и с банками на предмет кредитования, - своего рода интерфейс к бухучету. По сей день финансовый директор, как правило, контролирует бухгалтерию и казначейство, а также работает с кредиторами по схеме "где взять денег-что дать в залог-как вернуть кредит". Очевидно, что такое положение если и способствует развитию бизнеса, то лишь до тех пор, пока не появилась задача управлять его стоимостью.

Хранитель прозрачности, или Слуга двух господ

- Какое положение должен занимать CFO в современной компании?

Надо сразу отметить важную вещь. В современной компании не только генеральный директор, или CEO (Chief Executive Officer), но и CFO несет прямую ответственность перед акционерами и, как правило, персонально утверждается советом директоров. Этим подчеркивается независимость финансового директора и его подотчетность акционерам за свои действия.

- Независимость от кого?

От генерального директора, в частности. CFO не имеет права сказать совету директоров: "Я сделал то, что мне приказали, хотя я был с этим не согласен".

- Но финансовый директор подчиняется генеральному.

Независимость не значит безответственность. Двойственная подчиненность означает личную ответственность перед советом директоров за деятельность компании. В первую очередь - за прозрачность. Соподчиненность совету директоров - необходимый элемент защиты независимости. К тому же совет директоров не управляет деятельностью компании и менеджмента, его роль ограниченна узким списком ключевых вопросов, поэтому конфликта задач или целей не может возникнуть в принципе.

- А генеральный директор не справляется с ролью хранителя прозрачности? Ему что, акционеры не доверяют?

Обоснованное недоверие совета директоров генеральному приведет к однозначным для того последствиям. Но цель разделения ответственности - избежать возможности такой ситуации в принципе. Это один из законов корпоративного управления - разграничить "ответственность за деятельность" и "отчетность и контроль за ее результатами". Спринтер не должен управлять секундомером. С другой стороны, если CFO отвечает перед компанией и генеральным за подготовку финансовой отчетности, кому как не ему докладывать финансовые результаты совету директоров?

Тем не менее, хотя от CFO требуется честность и объективность оценки результатов деятельности и прогнозов компании, его ответственность за сами результаты деятельности никто не отменяет, и головы CFO летят не реже, чем их прямых руководителей, в чем можно убедиться, открыв любой номер Wall Street Journal или "Ведомостей". Его успешная работа с генеральным - вопрос командного взаимодействия и гармоничного разделения обязанностей, потому что они оба отвечают за успех и за добавочную стоимость компании.

- Получается, что у финансового директора даже тройная подотчетность, ведь есть еще внутренний аудит, по крайней мере в западных компаниях.

Скорее все-таки двойная. Внутренний аудит - не орган управления, он не подотчетен менеджменту, но и сам не принимает решений. Для российского бизнеса это новая функция, и наши менеджеры часто не понимают, зачем нужна такая "надзорная" служба. На самом деле роль внутреннего аудита - не следить за управленческой эффективностью менеджмента, а анализировать системные риски всего процесса управления. Я активно использую эту службу, и она мне очень нравится.

- Чем?

Она дает независимый внутренний анализ процессов, которые руководителю сверху часто не видны. Ведь подчиненные тебе службы отнюдь не всегда стремятся показать реальную картину, особенно негативные факты. Внутренний аудит может сказать: здесь процедура принятия решений неэффективна или непрозрачна, здесь она вообще отсутствует, а здесь существует риск утечки информации. И недочеты могут быть выявлены и устранены прежде, чем они выльются в проблемы, видимые на отчете прибылей и убытков.

- Каким должен быть генеральный директор с точки зрения финансового, чтобы их партнерство было эффективным?

Директором, который осознает, что у него нет монополии на истину, и чувствует необходимость оценить свое решение "со стороны". Финансовый блок - это источник оппонирующего духа. А чтобы полноценно оппонировать, он обязан быть независимым. Иначе его легко подмять и принять решение, которое уничтожит компанию.

- Он оппонирует только генеральному?

На всех уровнях управления. Бывает, даже и акционерам, с поправкой на то, что можно высказывать несогласие с мнением совета директоров, но нельзя не выполнять его решения. Возьмем, к примеру, любой инвестиционный проект - к оптимальным решениям здесь приводит именно конструктивный конфликт интересов. Например, цель департамента развития розничной сети - открыть как можно больше магазинов, хоть на Чукотке и на Марсе. Им оппонирует департамент торговли - он накладывает свои стандарты на требования к торговым площадям, их местоположению и оснащению магазинов. А им обоим оппонирует финансовая служба, которая требует необходимую в результате реализации проекта эффективность вложений при приемлемых рисках. При этом все три функции заинтересованы в открытии новых объектов, поскольку это отражено в их базовых целях деятельности, однако не в ущерб своим внутренним целям.

В этом разница между оппонированием и противостоянием. Оппонент - это спарринг-партнер, который работает на ту же цель. Если процесс принятия правильных решений оказывается парализован - значит, либо не так выстроен организационный процесс, либо люди попросту некомпетентны и не могут работать в команде.

Средство для спокойного сна и дешевого кредита

- Вот "финансы" всем в компании оппонируют. А какие инициативы они сами выдвигают?

Например, по повышению собственной эффективности. Сам по себе финансовый блок - это заметная расходная часть компании, в нашем "ведомстве" сосредоточены, например, затраты на банковское обслуживание супермаркетов, налоги и стоимость кредитования. Кстати, одно из преимуществ "Перекрестка" среди российских сетей - его способность привлекать наиболее дешевые кредиты на рынке.

- Как вам это удается?

На самом деле это отнюдь не потому, что CFO умеет найти душевный подход к банкирам. Это, если хотите, как раз производный результат деятельности как компании в целом, так и всей ее финансовой службы.

- Расскажите, как он достигается.

Стоимость кредитования прямо зависит от восприятия рисков финансовыми рынками. Важно не только реальное финансовое состояние компании, но и ее прозрачность и репутация. Это кажется банальным, но, например, в нашем секторе зачастую не только внешний рынок, но и сами акционеры не знают реальных показателей деятельности своих компаний. Мы договариваемся о цене сделки по покупке какой-нибудь сети на основании данных ее менеджмента, а в ходе детальной проверки отчетности нередко выясняется, что картина совсем другая. В одной сети акционеры и топ-менеджмент даже не знали точно торговые площади магазинов, причем ошибались аж на двадцать процентов. Каково банку оценить риски бизнеса и выдать миллионные кредиты, если сами сети до конца не понимают, что у них происходит! "Перекресток" полтора года назад привлек первый в России синдицированный кредит, не обеспеченный ни внешними, ни экспортными гарантиями, - именно потому, что мы были прозрачны и вызывали доверие финансовых рынков.

- То есть вам дали денег за открытость?

Да, и по сути под честное слово. На самом деле так кредитуется весь мир. Стандартная практика российских банков "дайте нам в залог ваше оборудование или недвижимость" у меня всегда вызывала изумление. Я с трудом понимаю, что они будут делать с нашим складом или холодильниками. У нас практически все кредиты - из западных банков. Первая причина: мне синдикат запрещает давать в залог недвижимость, да и стоимость и бюрократизм этой процедуры в России может свести с ума. Приходит российский банк: мы хотим вас кредитовать. Ты говоришь: замечательно, только мы залоги не даем. А мы так в принципе не можем, грустно отвечают они и уходят, даже не взглянув на нашу отчетность. Вторая, главная причина: нам западные кредиторы дают деньги гораздо дешевле, чем российские банки.

- Да, выгоды прозрачности бизнеса уже оценили многие розничные сети. Однако у этой медали наверняка есть и оборотная сторона. Что теряет компания, становясь открытой?

Я считаю, что, не становясь открытой, она теряет больше. Во всяком случае, в плане приращения стоимости бизнеса. В России очень много бизнесов имеют реальную высокую рентабельность, но если акционеры не могут это четко объяснить - как об этом узнают инвесторы? "Перекресток" де-юре не публичная компания, но на нашем корпоративном веб-сайте лежит вся аудиторская отчетность. Еще год назад у нас такого не было. Психологически это было сложно, я вас уверяю. "Как, все, кто хочет, будут знать наши финансовые результаты?" Да. И что? В конце концов, секрет не в том, чтобы знать прибыльность с торговой площади, а в том, чтобы знать, как сделать так же. К тому же, если средний менеджмент не знает ни своих показателей, ни положения компании, как перед ними ставить четкие цели? Сегодня директора всех наших магазинов, не говоря о филиалах и подразделениях, получают полный отчет о своих финансовых результатах.

- И чего вы этим добились?

Мы раскрыли потенциал компании! Мы привязали результаты деятельности директоров к премиям, они могут получать большие бонусы за достижение бюджетных целей, а могут быть уволены за их невыполнение. Результат прошлого года: при том, что в Москве открылось не менее ста крупных сетевых магазинов, выручка на квадратный метр наших супермаркетов действующей сети растет на пятнадцать процентов. И темп не замедляется! Для примера: в то же время в Польше выручка действующих сетей снижается на пять-шесть процентов в год. Это дает нам возможность занимать под пять-шесть процентов годовых, в то время как многим сетям приходится закладывать все, что можно, и часто при этом они не могут получить кредитные ресурсы или получают под четырнадцать-пятнадцать процентов годовых. Мы сегодня требуем наилучших условий и максимальных отсрочек от поставщиков, мотивируя это в том числе и тем, что они не рискуют своими товарными запасами с точки зрения как прозрачности и надежности компании, так и рисков ее существования. Наши кредиторы и партнеры спят спокойно. И мы тоже. Кроме того, мы знаем: если срочно потребуется значительный капитал, мы можем без проблем выйти на западные биржи, и это также знают наши кредиторы и партнеры.

- И все же существует какой-то риск в такой политике?

Внутренняя открытость повышает вероятность утечки, продажи информации на сторону. Кроме того, прозрачность бизнеса - это и серьезный налоговый пресс. В прошлом году, исходя из аналитики Сбербанка, мы заплатили налогов больше, чем остальные пять сетей из группы лидеров вместе взятые.

Еще надо учесть, что обеспечение прозрачности требует четкой установки и долгосрочной настроенности инвесторов. Если бизнес сфокусирован на текущую прибыльность, то прозрачность при нашем налоговом законодательстве - это бетонная плита на плечах бизнеса. Тем не менее массовая тенденция "обеления" и корпоративной перестройки российского бизнеса уже видна.

- Владельцы обретают, говоря высоким стилем, стратегическое видение?

Скорее просто происходит отсев собственников-любителей. Если горизонт владельца - "я открыл магазинчик-другой, заработал на шестисотый мерс и гори все огнем" и вообще "в этой стране законы меняются и все равно ничего не построишь", то лучше о прозрачности не думать, а продавать свой бизнес как можно быстрее, благо ажиотаж на рынке недвижимости позволит выручить хорошие деньги за торговое помещение. Но если кроме "бабла" тобой двигают и более серьезные амбиции и способности, ты начинаешь выстраивать пяти-десятилетнее планирование, и видишь: wow! перспектива! Бизнес может существовать и двадцать лет, я его детям передам. Подращу компанию, выйду на IPO или продам, скажем, Wal-Mart. И начинаешь понимать, что нужно думать на день вперед. Тут как раз в глазах владельца и возрастает роль CFO - от человека, занимающегося перекладкой нала из сейфа в карман акционеров и впаривающего налоговикам отчетность, до менеджера, чья задача - структурировать финансовую и общую стратегию компании на много лет вперед.

Интегратор о трех головах

- Как финансовый директор участвует в построении общей стратегии?

Цели планирования, как правило, задаются акционерами. Финансовая служба может строить модели и спрашивать: господа акционеры, вам интересно так? Нельзя планировать "достичь выручки десять миллиардов долларов через два года". Цели существуют в контексте рынка, экономики и конкуренции. Акционер спросит: а какую долю рынка займет компания? Какие инвестиции для этого потребуются? Насколько это достижимо исходя из компетенций бизнеса и его конкурентов? За финансовым директором - моделирование сценария, как будет реализована стратегия и какие при этом существуют ограничения на рынке и внутри компании.

- А откуда CFO берет свое знание ситуации? И чем он, собственно, заведует в компании?

В современной крупной структуре, где топ-менеджмент функционально разделен, функциональные стратегии, из которых строится общая, создаются в рамках соответствующих служб, в обязательном порядке проходя через финансовое планирование. Это естественным образом делает "финансы" центром консолидации и выработки общей стратегии. Это не значит, что CFO - оракул, прорицающий, как и куда должен двигаться бизнес. Его роль - интегратор операционных стратегий всех подразделений компании и целей акционеров в единую систему.

А вообще современный CFO в компании выступает в трех ипостасях: функциональной, корпоративной и управленческой.

Из функций самая значимая, хотя и наименее почетная, - обеспечение финансовой информации о работе компании для внешнего и внутреннего пользования. Я сравнил бы ее с нервной системой организма. К "внешним" пользователям относятся государственные органы, акционеры, аудиторы, партнеры и кредиторы. Здесь места для инноваций нет, требования и стандарты отчетности создаются извне, и задача "финансов" - выполнять их с наименьшим отвлечением ресурсов компании. "Внутренние" пользователи - ключевые сотрудники компании, которым оперативная финансовая информация необходима для управленческого планирования и принятия решений, анализа и контроля деятельности.

Второе направление работы финансовой службы - управление финансовыми потоками. Если продолжать аналогию с анатомией, его можно сравнить с кровеносной системой. Для "Перекрестка" это наиболее заметная внешне функция, поскольку наша операционная прибыль недостаточна для покрытия всех инвестиционных потребностей. Соответственно, одна из важных и постоянных задач финансового блока - обеспечить приток наиболее привлекательных по стоимости и структуре финансовых ресурсов, как кредитных, так и акционерных.

Третье направление - инвестиционный и стратегический анализ, здесь консолидируется весь "интеллект" подразделений бизнеса. Финансовый блок решает прикладные задачи, например анализ любого инвестиционного проекта, и проводит долгосрочный анализ развития бизнеса в целом. CFO также курирует вопросы слияний и поглощений, поскольку большая часть процесса от стратегии выбора цели до финансирования сделки прямо или косвенно попадает в зону его прямой ответственности. Это самое молодое направление, оно выросло буквально на глазах - из второстепенного и "академичного" до одного из самых влиятельных в бизнесе.

- Чем это объясняется?

Пример "Перекрестка": компания после этапа становления вошла в жесткую стратегическую борьбу за лидерство на рынке, где консолидация и лобовая конкуренция с международными гигантами розницы уже не выглядят как далекая перспектива. Капитальные инвестиции удваиваются ежегодно, и цена ошибок растет вровень с ростом выручки в пятьдесят-семьдесят процентов в год. Впрочем, не только будущая прибыльность, но и сегодняшняя стоимость бизнеса в большей степени связана с правильностью выбранной стратегии. По оценке инвестиционных банков, лишь шестьдесят процентов от сегодняшней акционерной стоимости нашей компании находится в прибыли действующей сети. Все остальное - оценка или дисконтированная прибыль ее новых проектов.

- С функциональными обязанностями мы разобрались, управленческая часть CFO тоже понятна: он управляет своей командой, финансовым блоком.

И вносит вклад в управление компанией как топ-менеджер.

- А в чем заключается корпоративная ипостась CFO?

Корпоративная роль CFO - сложная тема, это своего рода водораздел между уровнем функционального директора и топ-менеджера. CFO должен координировать и налаживать взаимодействие подразделений "финдепа" между собой, а также с другими подразделениями бизнеса. В том числе его задача - разграничение полномочий между своей функцией и другими. Без этого финансовый блок либо не может функционировать эффективно, либо начинает работать на внутренние приоритеты, что в принципе одно и то же. Здесь, увы, нет учебника, а цена ошибки велика. Принцип ""финдеп" контролирует все, что касается затрат и доходов" может в своей крайности привести к плачевным последствиям, что мне приходилось наблюдать не только в России.

Кому доверить финансы компании

- Какие трудности испытывают компании при построении финансовой службы?

Финансовая служба живет не на другой планете (хотя некоторые менеджеры нашей компании могут с этим и не согласиться!). Большинство проблем финансового менеджмента - общие для всех управленцев. Первое - нехватка опытных кадров, особенно среднего звена. Экспатами невозможно (и неправильно) заполнить все штатное расписание, своих же менеджеров надо растить, а это занимает время. Меня поражает восторг в российском бизнесе: "вот у нас не как у них - нашим топам всего тридцать-сорок лет!". И о чем это говорит? Помню, как лет семь назад, когда я работал в Ford Motor Company, мне предложили занять ключевую позицию в известной российской автомобильной компании. Автопром - один из самых сложных бизнесов в мире, выход на подобную позицию в "Форде" занимает у менеджера десятки лет успешной карьеры. Вокруг меня были бы еще более молодые выпускники МВA с парой лет работы в управленческом консалтинге. И вот эта команда, как предполагалось, должна была вытянуть символ советского автопрома из кризиса, который не снился и Ли Якокке. Мне стало не по себе от такой ответственности, и я отказался.

Второй фактор. Эффективность финансового "блока" зависит от того, как компания умеет пользоваться финансовой службой. Составление бюджетов, анализ фактов завязаны на то, что знают операционные директора, что важно знать в их бизнесе. А многие директора не прошли эту школу, они не знают, за чем следить, как оценивать их собственные показатели и откуда вообще берутся эти цифры. Особо стоит отметить IT. В западных компаниях отстроенные финансовые IT-системы я привык принимать как данность, а здесь их всем вместе приходиться придумывать.

И третье - очень быстрая динамика. Хороши ли процедуры в том же "Перекрестке"? С одной стороны, я убежден, что наша финансовая служба одна из лучших в России - мне повезло с командой. С другой стороны, еще столько не сделано! Жизнь всегда опережает компанию. Часто мы не успеваем продумать, разработать и внедрить новое положение, как его уже надо переписывать: бизнес двинулся на новый этап.

- То есть нельзя сказать, что у нас повсеместно хромает какой-то элемент, скажем, бюджетирование?

Работая на Западе, я тоже не видел идеального бюджетирования. Хотя там ниже динамика изменений, поэтому разрыв между потребностями и реалиями не такой большой, как в России. Западные сети, входящие в Россию, куда жестче определяют задачи. Metro Cash & Carry планировала вход два года: ресурсы, систему, места. Открыли убыточный магазин с огромным центральным офисом. Заложили в план еще пять лет работы в убыток, распланировали открытие новых магазинов лет на восемь вперед и не дергаются в сторону. То есть, с одной стороны, работают негибко, а с другой - планомерно и целенаправленно. В принципе такая стратегия правильнее. Но российские сети, как правило, создавались "антрепренерами", которые не могли опираться на полсотни лет международного опыта, кредиты в один процент, спокойно делать ставки в полмиллиарда долларов и планировать лет так пять-семь работать без прибыли.

- Какие требования к финансовой службе надо предъявлять с учетом тенденций нашего бизнеса?

Формирование крупных прозрачных компаний и холдингов, внедрение глобальных стандартов управления и ориентация на внешние финансовые рынки заставляет акционеров быстро принимать и адаптировать структуру, которая понятна на Западе, отвлекшись от размышлений об уникальности российской практики бизнеса и экономики. Почему и пошла такая волна поиска западных специалистов. Посмотрите на CFO первых двадцати-тридцати негосударственных компаний. Треть из них иностранцы, которых призвали, чтобы отстроить механизм взаимодействия с внешними инвесторами, понятный Западу.

- Что это за механизм?

Прозрачность бизнеса. Современное корпоративное управление. Четкая стратегия. И так далее - можно прочесть в учебнике. Все дело в практике.

- То есть "как это делать у нас"?

- "Как это делать вообще". Одно дело прочитать статью, другое, когда это внедряют люди, знающие все на практике. Совсем другой уровень уверенности. Менеджмент - это не та профессия, которой можно научиться из учебников или в Стэнфорде, нужен опыт управления людьми и процессами. Недаром на Западе гендиректора корпорации моложе пятидесяти лет можно встретить, пожалуй, только в hi-tech отрасли в Калифорнии. К сожалению, это не перескочить. Но именно менеджмент создает добавочную стоимость компании. Управление государством и управление бизнесом, которое создает наиболее эффективную экономическую систему. И заодно отвечает на вопрос, почему у нас в России столько убыточных компаний и низкий уровень жизни.

- Тогда посоветуйте, как судить о квалификации перспективного финансового директора.

Специфика "идеального CFO" определяется уровнем становления бизнес-процессов в самой компании и задачами акционеров. Скажем, если надо сделать бизнес прозрачным, подготовить и продать, нужен финдиректор, чьи сильные качества - работа с фондовыми рынками, знание рынка капитала, знание требований внешних инвесторов, то есть предпродажная упаковка компании. Что касается опыта работы кандидата, то финансы - наиболее универсальная функция. Куда важнее качество опыта, чем то, в каком секторе экономики он его получил.

Знать, что определяет успех данного бизнеса, тем не менее абсолютно необходимо. Но, как правило, у специалиста уходит максимум полгода, чтобы понять ключевые факторы, двигающие стоимость компании, и разобраться в экономике индустрии. Финансы в этом смысле наименее специфичны, поскольку их внешние коммуникации наиболее транспарентны, финансовые рынки говорят на одном языке. В этом смысле экспат легко вписывается в компанию. Другое дело, нужен ли он. Я бы сказал, что в России есть дефицит опытных финансистов, но они все же есть. Гораздо более злободневна нехватка директоров магазинов, категорийных менеджеров, которых не готовят в вузах, а отрасль еще их не подготовила в нужном качестве и количестве.

- Насколько другие функциональные директора в компании должны разбираться в финансах?

Они должны понимать, что означает их отчетность и откуда берутся все цифры, знать основную терминологию. Чем больше растет организация, чем больше управление финансовыми целями внедряется в систему, тем больше нужно, грубо говоря, понимать, как бутылки, этикетки и количество покупателей транслируются в финансовые показатели, как товарный запас влияет на денежные потоки.

- Как будут развиваться функциональные направления финансовой службы?

Функциональная экспертиза с ростом организации начинает уходить "вниз", в финансовые подразделения. Это повышает требования к управленческим качествам руководителей, сдвигая баланс от технической экспертизы. Впрочем, это происходит и с другими топ-менеджерами.

- Есть ли все-таки некая особенная специфика CFO, если не считать функциональной?

Может быть, склонность к пессимизму... Вообще CFO живет под прессом несправедливости. Если планы перевыполняются, то это исключительно заслуга операционного менеджмента, если проваливаются, то это ошибки планирования и бюджета. Я иногда задумываюсь, почему век CFO, как правило, самый короткий среди менеджмента компании.

- И почему же он так короток?

Два фактора. Во-первых, по моей субъективной оценке, это постоянный высокий уровень стресса. Во-вторых, акционеры считают, и правильно, что периодически нужно вносить свежесть и независимость взгляда, которая теряется в ежедневной карусели. Универсальность финансовой службы делает финансового менеджера одним из самых легкозаменяемых. Не случайно после каждой сделки мы сразу меняем CFO купленной сети - это вносит новую струю в ее бизнес и не нарушает операционное управление. Да и самим CFO время от времени хочется сойти с этой гонки, взять паузу и "зарядить батарейки". Короткий век не значит, что они уходят на пенсию.

- А часто ли они уходят "на повышение"? Есть точка зрения, что CFO - лучший кандидат на смену генеральному директору.

По моим наблюдениям, для американской экономики смена CEO финансовым директором не редкость. Все зависит от того, насколько CFO является топ-менеджером по своим качествам. Техническая экспертиза уже не играет никакой роли: Луи Гершнер не написал ни одного компьютерного кода в своей жизни, когда он стал CEО легендарной IBM. Но надо учитывать, что в крупных международных корпорациях, до того как сесть в кресло CFO, многие топ-менеджеры поработали в нескольких функциональных подразделениях корпорации в разных должностях. И западные CFO обычно хорошо подготовлены к роли CЕО.

Кроме того, многое зависит от корпоративного менталитета. Основная цель компании во многом определяет, какой функционал типично наследует в ней первую позицию. В американском, или "англосаксонском", понимании бизнес существует в первую очередь для прибыли и акционеров. Там вероятность назначения CFO на "первую позицию" весьма велика. А а европейцы и особенно японцы на первое место в приоритетах бизнеса ставят сотрудников, потом клиента, а потом уже акционерную прибыль. CFO меньше всего ассоциируется с этим рейтингом ценностей.

- То есть российским собственникам, желающим отойти от управления бизнесом, не стоит рекомендовать CFO в качестве преемника?

Сегодня, пожалуй, нет. Во-первых, ключевая роль гендиректора, защита бизнеса, требует умения эффективно взаимодействовать с госструктурами, а это особый опыт, к нему общение с финансовыми рынками слабо подготавливает. Во-вторых, у нас слишком молодая бизнес-культура, чтобы говорить о сложившихся тенденциях. Наши финансовые директора в своей массе - выросшие бухгалтеры, их навык в менеджменте чаще всего недостаточен для того, чтобы стать бизнес-лидером. Но в то же время нет причин, чтобы через пять-десять лет эта тенденция не начала транслироваться на российский бизнес, если он и дальше пойдет путем рыночной экономики и акционерного капитала.

В IT-компании "Армада" продолжается корпоративный конфликт. Вчера совет директоров "Армады" назначил гендиректором Виталия Подольского, бывшего топ-менеджера Х5 Retail Group, "Евросети" и Hediard. Прежних топ-менеджеров "Армады" члены совета директоров обвиняют в саботаже; те обвинения отвергают.

Конфликт между основателями "Армады" — Германом Каплуном и Александром Моргульчиком — и менеджментом компании начался еще полгода назад. Каплун и Моргульчик обвинили менеджмент в невыплате дивидендов и ухудшении финансовых показателей. Принадлежащая им компания Arsenal Advisor, владеющая 13,96% акций "Армады", через суд добилась проведения внеочередного собрания акционеров 21 июля. На нем владельцы более 65% голосующих акций "Армады" утвердили новый состав совета директоров, в который вошли Моргульчик и Каплун. Прошел в совет директоров и первый гендиректор созданной в 2007 году "Армады" Алексей Кузовкин, но теперь вместо него председателем совета директоров стал Каплун. Кузовкин владеет 7,23% акций группы, и под его руководством менеджмент "Армады" попытался 22 июля провести свое собрание акционеров, но на нем не было кворума. Теперь Кузовкин говорит, что не хочет работать в новом совете директоров.

На прошлой неделе совет директоров "Армады" обвинил тогдашнего гендиректора компании Андрея Возняка в том, что тот не выполняет свою работу: не может найти юридические документы "Армады" и даже связаться с ее главным бухгалтером. Остальные сотрудники "Армады" вообще не ходят на работу, рассказывал РБК Каплун. По его словам, в "Армаде" — головной компании группы — работают около десятка сотрудников, но в офисе из них появляется только Возняк.

Возняк отвергает обвинения в адрес менеджмента "Армады": "Главный бухгалтер работает в компании, печать находится в моем распоряжении". По его словам, он лично вручил 7 августа акционерам "более 50 документов, отражающих текущее состояние группы компаний".

Вчера совет сместил Возняка и назначил на его место Подольского. У Подольского большой опыт работы в розничной торговле в России, США, Великобритании и Германии. В 2003‒2006 годах он был финдиректором сети супермаркетов "Перекресток", а после слияния этой сети с "Пятерочкой" — финдиректором объединенной компании. В 2008 году Подольский стал первым вице-президентом "Евросети", в июне—ноябре 2009 года реструктурировал сеть гипермаркетов "Мосмарт" в должности гендиректора. Подольский входит в советы директоров сети ресторанов "Росинтер", группы "Черкизово", "Цезарь Сателлит" и казахской RG Brands.
Подольский рассказал РБК, что имеет опыт работы не только в ритейле — "Цезарь Сателлит", в котором он входит в совет директоров, тоже является IT-компанией и разрабатывает системы безопасности для автомобилей и недвижимости. Он говорит, что "Армада" — одна из немногих российских реально публичных компаний, у нее никогда не было внешних доминирующих акционеров, и теперь ее нужно сделать управляемой и повысить ее прозрачность для инвесторов.

Подольский — антикризисный управляющий, и его квалификация позволит вывести "Армаду" из тупика, рассчитывает Каплун.
Акции "Армады" на прошлой неделе подешевели в пятницу на 40%. Вчера за день они подорожали на 2,55%. И это при рекордных объемах торгов: в прошлый четверг он составил 1,5 млн руб., в пятницу — 45,7 млн руб., а вчера — 81 млн руб. И Герман Каплун, и Алексей Кузовкин уверяют, что они не скупают акции "Армады". Капитализация "Армады" на закрытии торгов в пятницу — 925 млн руб.