Функциональный тренер в компании зачем. Руководитель — «функциональный тренер». Что выиграет компания? Нужны ли педагогические способности тренеру

Функции тренера

Всем понятно, что тренер должен помогать обретать определенные навыки, способствовать сплочению команды и т.д. При этом совсем не очевидно, но ожидаемо получение какого-то дополнительного эффекта (например, уточнение видения или прояснение структуры, организации). Существует два основных стереотипа восприятия тренера: с одной стороны, образ ментора, скучным голосом вещающего прописные истины, а с другой - "артиста", "маэстро", вестника новой жизни. Мне представляется, что в будущем произойдет дифференциация функций, и у каждой будут свои исполнители:

• тренер-мастеровой (специализирующийся на решении локальных задач) поможет наладить нужный процесс, починить то, что поломалось;
• специалист по отношениям (в организации будущего роль интерактивных отношений возрастет и понадобится обеспечение бесперебойности этой деятельности) будет играть роль, сходную с нынешним системным администратором;
• тренер-инструктор - проводит стандартные тренинги (продаж, проведения совещаний, введения новичков в организацию и т.п.);
• системный специалист будет помогать обрести видение, прояснение элементов структуры;
• индивидуальный тренер (coach) окажет помощь руководителям, политическим деятелям и т.п. (здесь и решение индивидуальных задач, и персональная опека);
• "джокер", интеллектуальный провокатор, медиатор сложившихся групповых обсуждений, начнет инициировать креативные процессы;
• постоянный куратор организации даст независимую экспертизу процессов и поможет решить возникшие проблемы (нечто аналогичное доверенному домашнему врачу семьи).

- Что даст такая специализация тренеров?

Это позволит заказчикам точнее сориентироваться на рынке, соизмерить свои желания и возможности. Можно привести такой пример. Одни люди имеют возможность заказывать туалеты у великих кутюрье. Другие покупают вещи в магазинах. Кто-то ждет распродаж или довольствуется вещевым рынком. Нельзя сказать, что приобретать простую одежду безусловно плохо, все зависит от тех задач, которые стоят перед покупателем. Различные группы тренинговых услуг проходят в своем развитии путь от продукта к информации, причем дифференциация функций сопутствует этому процессу на всех его стадиях. Сегодня нет четкой структуры этого рынка, поэтому постоянно возникает проблема обманутых ожиданий: приглашают тренера по продажам, а ждут от него изменения видения. Кстати, разделение функций тренера позволит сформировать правильное понимание стоимости труда тренера и тренингов. Наиболее простые формы, которые под силу обычному мастеровому, станут существенно дешевле.

- На Западе такая же ситуация?

Западные бизнесмены не ждут чудес, они привыкли к гарантированному среднему качеству. Наши рынки находятся на разных стадиях развития. Мы находимся сегодня на стадии возникновения спроса на краткосрочное обучение.

Интрига в организации

Роль тренера, работающего с первым лицом, весьма щепетильна. Он должен не только вызывать доверие, но и распоряжаться им в соответствии с профессиональной этикой. Но насколько это реально?

В каждой организации существует лицо, реально исполняющее функции тренера или консультанта, которое пользуется доверием руководителя. Иногда этот статус соответствует должности в штатном расписании компании, например, если речь идет об исполнительном директоре или руководителе службы персонала. Иногда роль "серого кардинала" исполняют совершенно неожиданные люди. Говорят, что именно здесь следует искать истоки профессии консультанта. Причем в этом не стоит видеть ничего компрометирующего профессию: если придать этой деятельности легитимную форму, то она станет созидательной.

Мы чересчур боимся негативных ассоциаций. Мало пишем, например, об интриге в организации. А ведь это энергия, которую нельзя игнорировать. Как и атомная, она может быть направлена в позитивное русло. Слово "интрига" имеет массу значений: без интриги художественное произведение, например, теряет всякую занимательность. Но отношение к интриге и ее праву на существование в организации отнюдь не однозначно.

Что день грядущий нам готовит

- Что ожидает рынок тренинговых услуг в России?

По моему мнению, будет развиваться дифференциация категорий услуг, причем можно выделить целый ряд различных подходов:

• разделение услуг, направленных на топ-менеджмент и персонал, непосредственно работающий с клиентом;
• разделение услуг по объекту: бизнес- цепочка в организации, отдел, проект, организация в целом;
• разделение по ожидаемому результату: развитие навыков, мотивации, видения, интерактивной деятельности.

  Дело в том, что тренеру необходимо смотреть на ситуацию одновременно с нескольких точек зрения: что хочет руководитель службы персонала; что хочет его начальник (тот, кто платит деньги); что хочет тот, кто участвует в тренинге. Баланс интересов и должен быть в основе принимаемых решений. У хорошего актера на сцене много одновременно решаемых им задач, великим актерам удается решить их все.

Необходимо также отметить, что у нас до сих пор встречается отношение к тренеру как к представителю сферы услуг, например официанту. Но постепенно такое отношение будет меняться.

- Можно ли сформулировать миссию тренера?

Мне кажется, что одна из важнейших вещей в России - уменьшение лицемерия. Тренер уменьшает лицемерие в организации. Тренер должен уметь находить позитивные формы для выражения негатива. Таким образом, он создает "гумус человечности", уменьшает накопившуюся неадекватность.

На его тренингах преобладают эмоции. Он «зажигает» аудиторию и вводит в экстаз, но в производстве прогресса нет. Знакомо? Возможно, дело не в профессионализме, а в разновидности.

Практически невозможно определить, насколько хорош или плох бизнес-тренер. Не бывает среднестатистического бизнес-тренера, как не бывает среднестатистического ученика или больного. Бизнес-тренер должен подходить к корпоративной культуре компании, в которой он работает. Если проанализировать стили ведения бизнес-тренингов, то можно выделить пять основных ролей бизнес-тренеров. Возможно, их больше, но пока мы выделили эти. Если читатель захочет добавить, я буду только рада.

• тренер — харизматик
• тренер — эксперт
• тренер — методолог
• тренер — фасилитатор
• тренер — психолог

Разберем подробнее, в чем особенности проведения тренингов в каждой из ролей и к каким корпоративным культурам компаний они более подходят.

ТРЕНЕР — ХАРИЗМАТИК

В его тренингах преобладают эмоции, призывы, лозунги, сопровождающиеся увлекательными рассказами, неоднозначными утверждениями. Его задача — зажечь аудиторию, заставить ее выйти из рамок привычного, поднять эмоциональный настрой. Подобные тренеры долгое время ассоциировались вообще с бизнес-тренингами благодаря влиянию наших зарубежных коллег. Многие иностранные компании демонстрировали именно такое ведение бизнес-тренингов. После них возникало приподнятое эмоциональное состояние и желание именно так обучать свой персонал. Но через некоторое время этот метод стал давать сбои. Почему? На рабочих местах не было сильных изменений, а эмоции через несколько недель пропадали. Подобные тренинги приходилось проводить постоянно и по определенному графику.

Тренеры-харизматики часто «выгорают» — «танцы» перед слушателями и выворачивание себя наизнанку для достижения желаемого экстаза даются нелегко. Перед одной и той же аудиторией подобные тренинги невозможно повторять несколько раз. Приемы и воздействия будут узнаваться, а, следовательно, не приносить желаемого эффекта. Поэтому тренеру-харизматику приходится каждый раз усиливать свое воздействие, придумывать нечто новенькое. Иначе тренинг потеряет свою оригинальность и возможность «зажигать». Все это делает работу внутрикорпоративных тренеров-харизматиков эмоционально затратной — им каждый раз приходится вносить изменения и усиливать воздействие, ведь они работают на одну и ту же аудиторию. Поэтому эти тренинги и подобные тренеры хорошо уживаются в крупных компаниях — при большом количестве сотрудников один и тот же тренинг можно повторять много раз, так как группы будут разными.

Внешним тренерам-харизматикам проще — они могут похожие приемы и воздействия повторять в разных группах.

К каким корпоративным культурам более всего подходят подобные бизнес-тренеры? Это Coca-Cola, Mars, McDonald’s, RedBull и т. п. Что объединяет эти компании? Скорее всего, наличие «внутрикорпоративной религии», которую и внедряют с помощью тренеров-харизматиков. Другими словами, это компании, корпоративная культура которых построена на сильной «внутрикорпоративной религии» и предполагает, что все сотрудники находятся в «исполнительской вере» по отношению к своим руководителям и компании в целом.

ТРЕНЕР — ЭКСПЕРТ

В его тренингах основное внимание уделяется содержанию. Для него важно не столько зажечь, сколько передать необходимый материал слушателям. Как правило, подобные тренеры вырастают из сотрудников компаний, профессионально работающих с продуктами или услугами. В идеале они должны быть экспертами в той области, которую преподают. На их тренингах отрабатываются производственные навыки, даются знания товара или услуги. Подобные тренинги сопровождаются большим количеством методического и информационного материала.

Так как основные приемы тренеров-экспертов — это объяснение методов и проверка верности исполнения в практике, то их непосредственное преподавание периодически пытаются заменить дистанционными курсами.

Тренеры-эксперты хорошо принимаются теми компаниями, в которых необходимо знание услуги, продукта или производственного процесса. Во многих компаниях, особенно производственных, где подобные тренинги считаются обязательными, их посещают для «галочки». Ровно так же работают и тренеры-эксперты — отрабатывая положенные часы перед аудиторией. Они хорошо приживаются, как правило, на предприятиях с производственным циклом. Хуже — в продающих компаниях. Почему? Для тренеров-экспертов необходима корпоративная культура, соединенная с бюрократической системой управления. Их тренинги не предполагают развлечение сотрудников. Методология проста и незамысловата — рассказать и показать, как работает производственный процесс, или что содержит в себе товар или услуга. Поэтому для сбора групп на тренинги нужна сильная административная составляющая. Сотрудники должны в обязательном порядке их посещать и нести ответственность за усвоение материала. Тренеры-эксперты, как правило, не прилагают усилий, чтобы делать свои программы более увлекательными и интересными для сотрудников. Поэтому для подобных тренингов необходима корпоративная культура, включающая в себя исполнительскую дисциплину и бюрократическую систему управления. Если такая в компаниях присутствует, то тренеры-эксперты уживаются в них легко.

ТРЕНЕР — МЕТОДОЛОГ

Особенность этих тренеров в том, что они приводят в систему разрозненные процессы, отрывочные знания и умения сотрудников. Их особенность — анализ и структурность информации. Хорошие тренеры-методологи, как правило, получаются из специалистов с техническим или экономическим образованием, но бывают и исключения. На таких тренингах преобладают графики, схемы, наглядно демонстрирующие связи между многими элементами. Часто методологические тренинги заказывают для руководителей, которым нужно выстроить системные взгляды на компанию в целом или на свое подразделение. Из специалистов компании подобные тренинги предпочитают заказывать маркетологи, руководители проектных команд, аналитики, занимающиеся бизнес-процессами.

В каких корпоративных культурах наиболее затребованы тренеры-методологи? Это, как правило, молодые компании, которые еще не наработали свою историю, базу знаний, и не могут похвастаться высокими достижениями. Корпоративная культура у них только складывается. Такие компании находятся в поиске, и у них есть потребность систематизации и обобщения внутрикорпоративных процессов. Также этим компаниям важны сравнения своей работы с работой других и с тем, что происходит на рынке или что предлагается теоретическими исследованиями.

Часто тренеры-методологи нужны в период, когда малая компания перерастает в среднюю. Меняются бизнес-процессы, организационная структура, появляется потребность в иной корпоративной культуре.

ТРЕНЕР — ФАСИЛИТАТОР

Особенность этих тренеров в их умении управлять различными коллективами, рабочими группами. Они работают не с отдельно взятыми сотрудниками, а с их совокупностью. Тренеры-фасилитаторы направляют работу сотрудников к тем целям и результатам, которые необходимы компании.

Работа в качестве фасилитатора — это высший пилотаж тренера, так как требует одновременно многих знаний и умений, а также оптимальных действий в непредсказуемых ситуациях. К этой роли приходят опытные тренеры, обладающими знаниями во многих областях. Они личностно проработаны, поэтому получают удовольствие от достижений команды сотрудников, а не себя, любимых. Их задача — достать, обобщить и структурировать опыт и знания участников, не делая самостоятельно работы и выводов. Тренеры-фасилитаторы запускают активность рабочей группы, которая прорабатывает вопросы компании.

Как правило, тренеры-фасилитаторы запрашиваются компаниями, ориентированными на высокопрофессиональных сотрудников, имеющих ценность в накапливании собственных знаний, их структурировании и обобщении. В корпоративной культуре этих компаний заложена важность использования опыта сотрудников, создания базы знаний внутри компании. Как пример, это такие компании, как «Сбербанк», Volvo и им подобные.

ТРЕНЕР — ПСИХОЛОГ

Тренеры с психологическим или психотерапевтическим образованием сейчас не часто запрашиваются в бизнесе. Их время, можно сказать, ушло. В начале 1990-х, когда понятие бизнес-тренингов только зарождалось и школ подготовки бизнес-тренеров не было, занятия с сотрудниками вели психологи.

В наше время тренеры-психологи необходимы там, где сотрудники работают в высокострессовых условиях, от них требуется сверхдисциплина и ответственность. В этих условиях сотрудники часто выгорают, входят в стресс и снижают производительность. В подобных компаниях нужны тренинги личностного роста, стресс-менеджмента, личностной проработки. Как пример, это МЧС, Аэропорты, АЭС и т. п. Корпоративная культура этих компаний включает в себя выносливость, оперативность, стрессоустойчивость и исполнительность. Это компании, работа которых связана с ответственностью за жизнь населения.

Что происходит, когда роли бизнес-тренера не совпадают с корпоративной культурой компании? В этих случаях тренер считается неуспешным или несоответствующим запросу заказчика. Например, если в компании для проведения тренингов нужен тренер-эксперт, а пришел тренер-харизматик, то его тренинги не дадут нужного эффекта. Доверие к тренеру, основанное только на его харизме, в этой компании не произойдет. От него будут ожидать знаний в областях специализации компании-заказчика.

Если тренер-харизматик придет в растущую компанию, то сам тренинг пройдет хорошо. Но системных изменений в компании не будет. В растущих компаниях эмоции и так зашкаливают, их не нужно поднимать и делать более бурными. Сотрудники ожидают нужных знаний в области развития и шагов по их реализации.

Если тренер-харизматик придет в компанию, где ценностью является опыт и системность, то сотрудники будут воспринимать его через призму своего профессионализма. У них будет разочарование в сравнении с небольшим объемом знаний подобного тренера. Это все равно, как вести в пятый раз тренинг по этапам продаж для опытных продавцов со стажем. Опытные продавцы мотивированы своим опытом, они знают, что делают. Им не нужна внешняя мотивация со стороны менее опытного тренера.

Подобные примеры показывают, насколько важно подбирать не только темы тренингов, но и соответствующие роли ведущих.

Оговоримся, что единичные тренинги бизнес-тренеров с разными ролями возможны в любых компаниях, с любой корпоративной культурой. Мы с вами рассматривали соответствие ролей бизнес-тренеров в рамках системного обучения и развития персонала. Было важно выделить приоритетные виды тренингов в зависимости от особенностей корпоративной культуры компании. Отмечу, что в мои цели не входило подробное описание различных корпоративных культур. Я выделяла только отдельные элементы, которые могут быть решающими при выборе бизнес-тренеров.

Обобщим в таблице выделенные роли бизнес-тренеров и корпоративные культуры компаний, в которых они будут наиболее эффективны.

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

• "Продай" свой недостаток

  

  Простое и эффективное упражнение для тренингов личностного роста, тренингов уверенности или управления эмоциями. У пражнение способно в короткий срок изменить отношение участников к своим недостаткам, поднять самооценку, повысить уверенность в себе и раскрыть для себя мир позитивного мышления. Одно из лучших в своем роде . Упражнение существенно повышает энергетику и вовлеченность группы, создает позитивную атмосферу и активирует творческий потенциал участников тренинга.

  Это не просто упражнение для тренинга, это уникальная тренерская методичка, включающая подробную инструкцию проведения упражнения, разбор сложных ситуаций и возражений, рекомендации, советы и подсказки тренеров-экспертов. Такого вы не найдете больше нигде!

  Объем тренерской методички упражнения: 8 страниц.
  Бонусы! Прилагается подробный блок теории и 6 различных вариаций данного упражнения!

• Бегом к своей цели

  Энергичное и сильное упражнение для тренингов целеполагания, уверенности, личностного роста, к оторое позволяет через метафору дать участникам тренинга прочувствовать силу собственного внутреннего сопротивления на пути к выбранной цели . Упражнение наглядно показывает, что для успешного достижения цели недостаточно только сформулировать цель и наметить план действий, важен ещё настрой на достижение цели и отсутствие сопротивления. Участники смогут за короткое время ярко, полно, глубоко пережить свое сопротивление и получат мотивацию к изменениям.
  Эксклюзивные рекомендации профессионалов! Уникальная методичка данного упражнения для тренинга разработана экспертами специально для портала Тренерская.ру. и содержит массу рекомендаций, подсказок и тренерских "фишек", позволяющих профессионально провести это упражнение. Такого вы не найдете больше нигде!
  Объем тренерской методички: 9 страниц. Бонусы! Аудио-файл (9:45 мин.) и подробный блок теории к упражнению.

• Упражнение "Строим дом из веревки"

  

  Упражнение взято из арсенала доктора психологических наук, профессора, известнейшего тренера и писателя Н. И. Козлова.

  Это упражнение для тренинга решает две основные задачи. Первая — развитие лидерских качеств участников, что актуально в тренингах лидерства, тренингах уверенности и тренингах для руководителей .

  Вторая задача упражнения — тренировка умения работать в команде . В этом контексте упражнение идеально подходит для тренингов командообразования, тимбилдинга.

  Объем тренерской методички: 11 страниц. Бонусы! 7 аудио-файлов с записью реального проведения упражнения и подробный блок теории к упражнению.

Одно из главных условий успеха любого бизнеса - квалифицированный персонал; все, кто это понимает, стремятся обучать свою команду. На определенном этапе развития компании вполне обоснованным становится решение о создании корпоративного учебного центра, а затем и формировании собственной команды бизнес-тренеров.

В нашей компании ООО «Сушия» есть тренеры:

• корпоративные - штатные сотрудники HR-подразделения, которые отвечают за подготовку и проведение «общеобразовательных» программ;
• внутренние (эксперты-наставники) - как правило, сотрудники того же подразделения, в котором работают обучающиеся у них люди; отвечают за обучение коллег тому, что сами хорошо знают и умеют делать.

Соответственно, они выполняют и разные функции (табл. 1 ).

Табл. 1. Особенности корпоративного и внутреннего бизнес-тренера

При организации обучения работников массовых профессий менеджерам приходится решать важный вопрос: что лучше - рекрутировать профессиональных тренеров или подготовить внутренних тренеров из числа собственных специалистов? Выбор здесь зависит от потребностей конкретной компании, численности персонала, а также от особенностей обучающих программ, которые предстоит вести тренеру.

Например , когда мы принимали решение по этому вопросу, то учитывали такие параметры, как загрузка тренера, его специализация и частота обновления учебных программ (табл. 2 ). Вообще сама потребность во внутренних тренерах возникла в нашей компании вместе с внедрением стандартов обслуживания. В то время у нас работало около 500 официантов, которых нужно было постоянно обучать. Оценив различные варианты, решили готовить собственных внутренних тренеров.

Табл. 2. Потребность компании в бизнес-тренере

Этих специалистов мы подбирали из числа сотрудников ресторанов - и затем взращивали своими силами (модель работы с внутренними тренерами приведена на рисунке 1 ).

Рис. 1. Цикл подготовки внутренних тренеров

Почему схема подготовки тренеров циклична? Наша компания активно развивается - постоянно открываются новые рестораны, а значит, вновь набранный персонал необходимо обучать корпоративным стандартам обслуживания - каждый раз с самого начала. Следовательно, периодически возникает потребность и во внутренних тренерах. Цикл подготовки тренеров в нашей компании занимает около трех месяцев.

Главная функция внутреннего бизнес-тренера - обучать сотрудников компании, то есть передавать им функциональные знания и формировать необходимые для работы умения. В процессе обучения тренер также информирует людей о корпоративных правилах, принятых в компании методах работы и используемых инструментах.

Поскольку зачастую бизнес-тренер самостоятельно не только проводит тренинги, но и разрабатывает программы обучения, его идеи, ценности, отношение к происходящим в компании событиям/людям «масштабируются» на всю организацию. Вот почему особенно важно, чтобы ценности корпоративной культуры совпадали с ценностями самого тренера, чтобы он был лоялен компании, верен ее миссии, разделял видение руководства. Эти требования обязательно нужно формулировать при подборе кандидатов на столь ответственную должность.

Мы придерживаемся мнения, что успешный внутренний тренер по должности должен быть на две ступени выше участников обучающих программ, которые он ведет. В нашем ресторане иерархическая лестница выглядит следующим образом: официант - инструктор - менеджер - директор. Соответственно, внутренних тренеров для самой большой группы обучаемых - официантов мы искали среди менеджеров ресторанов .

В каждом ресторане «Сушия» на должности менеджера работает в среднем три человека. Все они в обязательном порядке проходят оценку по важным для нас компетенциям:

• коммуникабельность;
• гибкость ума, творческий подход;
• доверие к людям;
• грамотная речь;
• способность структурировать информацию;
• ответственность за результат;
• умение обучать других;
• лояльность к компании.

При оценке мы используем различные упражнения из арсенала ассессмент-центра. Каждая компетенция оценивается по четырехбалльной шкале (табл. 3 ).

Табл. 3. Шкала оценки компетенции менеджеров

Чтобы менеджер стал кандидатом на позицию внутреннего тренера, он должен соответствовать следующим требованиям:

1. В процессе оценки компетенций стабильно показывать «Значительные результаты» и «Исключительные результаты».
2. Отлично выполнять ежедневные рабочие функции (в соответствии со стандартами обслуживания и продаж).
3. Иметь стаж непрерывной работы в нашей компании - не менее года.

По результатам оценки были отобраны сотрудники, у которых есть способности к обучению других. (При отборе применяются следующие методы: интервью, анализ рабочих показателей, а также ассессмент-центр).

Мы установили достаточно высокие критерии для отбора, поэтому не во всех ресторанах среди менеджеров нашлись кандидаты, способные и имеющие мотивацию к работе внутреннего тренера. Тогда мы расширили круг кандидатов - за счет привлечения к проекту директоров ресторанов и инструкторов (из числа тех, кто отлично выполнял свою работу).

После завершения отборочных мероприятий была сформирована команда внутренних тренеров, для которых мы разработали «тренинг для тренеров» под названием «Практическая магия обучения официантов». Главная задача сотрудников, которых мы отобрали для новой роли, была сформулирована так: научиться обучать других людей работать на «отлично»!

После завершения обучения для проверки знаний и навыков внутренних тренеров проводилась супервизия (наблюдение со стороны наставников). Супервизором может выступать эксперт, обладающий большим профессиональным опытом, которому менеджеры доверяют, кто пользуется у них заслуженным авторитетом в своем деле (например, менеджер по обучению и развитию HR-службы или тренер, который проводил тренинг для тренеров). Главный критерий успешности подготовки внутренних тренеров здесь один - умение обучать людей.

После этого менеджеры приступали к самостоятельной работе в новой роли - внутреннего тренера. Мы считаем, что на этом этапе людей еще рано отпускать в «автономное плавание»; им нужна помощь - и словом, и делом. При этом крайне важно правильно организовать сопровождение тренеров во время их первых шагов в новом качестве. Как мы это делаем?

1. Оказываем методическую помощь в разработке материалов, презентаций, видеороликов, упражнений, игр.
2. Корректируем поведение (отдельные действия, эмоциональные реакции, коммуникативные привычки и пр.) - например, обсуждаем после тренинга конкретные ситуации, сложные моменты, правильную работу в случае нестандартных реакций участников.
3. Даем обратную связь - в устной форме, тет-а-тет, с корректным подходом к любому вопросу. На этом этапе важно не разрушить доверие участника программы, не навязывать свое мнение.

Очень хорошо зарекомендовала себя практика постановки наводящих вопросов. Вместо прямолинейного замечания («Вы не до конца объяснили задание, из-за этого игра не получилась; в следующий раз нужно сначала убедиться, что все поняли правила, и только потом начинать игру») лучше задать вопрос: «Помните игру, которая была в конце? Как, по вашему мнению, она получилась? А что именно не получилось? Все ли поняли задание? Чего не хватило, чтобы все поняли? Как лучше сделать в следующий раз?»

После успешного завершения курса обучения каждый участник получил корпоративный сертификат внутреннего тренера (рис. 2 ), подтверждающий новую квалификацию. Этот документ не имеет такого же статуса, как диплом/свидетельство об обучении государственного образца, - но дает право проводить тренинги для официантов в нашей компании. А самое главное - он подтверждает статус внутреннего тренера в коллективе и создает авторитет в глазах новичков, которые приходят на обучение (это важно, когда ты обучаешь тех, с кем вместе работаешь). В каждом ресторане «Сушия» сертификат тренера висит в офисе на видном месте: признание со стороны компании мотивирует наших тренеров и добавляет им уверенности в своих силах!

Рис. 2. Бланк сертификата внутреннего тренера компании

Но на этом помощь внутренним тренерам не заканчивается; менеджер по обучению по-прежнему:

• продолжает контролировать проведение обучающих мероприятий (периодически посещает их, в том числе - выезжая в регионы);
• регулярно собирает учебные планы, тщательно их анализирует;
• при необходимости оказывает методическую помощь в разработке и проведении тренингов, а также изменении программ (подбор новых упражнений, дополнительных материалов) - с учетом потребности на местах.

Такую же модель мы применили при подборе и подготовке внутренних тренеров для корпоративной «Школы сушистов»: теперь у нас действует новый для Украины формат обучения поваров, специализирующихся на изготовлении суши. Пока мы выпустили только одну группу, но это большой прорыв в работе!

Выбрав самых квалифицированных и опытных специалистов, мы помогли им развить необходимые для преподавателя/тренера компетенции. В результате получили мотивированную команду внутренних тренеров, что помогло решить проблему обучения сотрудников массовых профессий в долгосрочной перспективе.

Наш опыт свидетельствует, что при продуманном подходе и хорошей организации обучения подготовка людей «на местах» происходит с минимальными затратами. Более того, повышение квалификации дает сотрудникам новый статус в коллективе, а также выступает замечательным мотиватором.

Сейчас в каждом нашем ресторане есть «свой» (во всех смыслах) внутренний тренер - как мы говорим, «эксперт по сервису и мастер обучения». Японская пословица «дашь человеку рыбу - и он будет сыт весь день; научишь его рыбачить, и он будет сыт всю жизнь» как нельзя лучше иллюстрирует наш подход к обучению собственными силами.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Александра Капустина, бизнес-тренер и генеральный директор EXICLUB, рассказывает об особенностях работы внутреннего тренера с вовлеченностью сотрудников.

Один из ключевых аспектов вовлеченности - это возможность человека влиять на происходящее в организации , причем возможность в самом широком смысле: как «впрямую», предлагая усовершенствования рабочего процесса, так и «косвенно», определяя программу собственного обучения и развития.

Участие сотрудников в формировании тренинговой повестки дня сложно переоценить, но в вопросах обучения ключевую роль играет внутренний тренер компании.
Говоря о внутренних тренерах, необходимо понимать, что они не только и не столько занимаются собственно проведением тренингов . Помимо рутинных задач внутренний тренер определяет программу обучения, согласовывает ее с общей программой развития компании, подбирает внешних провайдеров для проведения специализированных тренингов, оценивает результаты и вносит необходимые коррективы.

Крайне важной в этой ситуации является способность тренера работать с запросами сотрудников на то, чему они хотят обучаться : не секрет, что не всегда их пожелания совпадают с потребностями компании - скажем, бессмысленно обучать английскому языку сотрудников российской строительной компании, не имеющей никаких международных партнеров и проектов за рубежом.
Пример с английским языком - это наглядная иллюстрация важности системного подхода к обучению. Абстрактный вопрос «Чему вы хотели бы научиться?» ведет к еще более абстрактному ответу «Чему-нибудь полезному!» и ведет к ситуации обучения ради обучения. Эффективность денег, затраченных на обучение, в этом случае близка к нулю, а отсутствие взаимопонимания между руководством и сотрудниками не способствует формированию вовлеченности.

Хороший внутренний тренер понимает, что разумная программа обучения начинается с составления списка требуемых компетенций : базовых (hardskills) и специализированных (softskills). Этот список необходимо обсудить с сотрудниками компании, учитывая их предложения по возможному усовершенствованию рабочего процесса, а затем использовать в качестве отправной точки при формировании тренинговой программы.

Еще один аспект, про который не стоит забывать, - это получение и отработка обратной связи с обеих сторон: от руководителя и от сотрудников. Если тренеру удалось установить доверительные партнерские отношения со всеми участниками процесса, то обмен информацией более открытый, а, следовательно, более объективный и эффективный.

Наконец, системность подхода заключается не только в слаженности организации процесса обучения, но и в согласованности обучения с другими бизнес-процессами и бизнес-единицами компании. Скажем, если провести обучение только для отдела продаж, то велика вероятность, что другие подразделения компании просто не справятся с увеличенной нагрузкой, и это пойдет не на пользу общему делу.

Итак, любое обучение - это проект, требующий времени и сил, это метод осознанных изменений . Для повышения мотивации цели и задачи данного проекта должны быть выверены, согласованы с целями и задачами компании, а также должны соответствовать желанию самих сотрудников.
Роль внутреннего тренера в этом процессе - это сбор, анализ и систематизация мнений, а также информирование всех участников о планах, целях и ожидаемых результатах. Таким образом, внутренний тренер работает на вовлеченность, обеспечивая постоянную передачу информации между сотрудниками и менеджментом компании, и напрямую влияет на развитие компании.

Для всех внутренних тренеров, стремящихся повысить свою квалификацию, а также для всех, кто хочет стать внутренним тренером, мы создали
Этот модульный курс сочетает в себе повышение квалификации для опытных бизнес-тренеров и обучение сотрудников без профильного психологического образования, стремящихся реализовать себя в качестве тренера.
Цель программы : подготовка квалифицированных внутренних бизнес-тренеров, владеющих необходимыми знаниями, умениями и навыками выявления потребности в обучении, разработки и проведения бизнес-тренингов, а также являющихся востребованными специалистами на рынке труда.

09.03.2011

Бизнес-тренер: свой или чужой?

Внутренний тренер

Штатный тренер в компании выполняет роль катализатора продаж, показывая на практике как та или иная методика может значительно увеличить прибыль компании. Обычно в небольших компаниях и фирмах среднего уровня эту роль берет на себя либо HR-менеджер, либо начальник отдела продаж. В крупных компаниях этим занимается тренинг-менеджер, получающий своеобразный «заказ» от того или иного отдела на обучение персонала по самым разным темам. На Западе в больших холдингах вопросами обучения занимаются целые отделы: кто-то разрабатывает темы, кто-то занимается поиском материалов, а кто-то непосредственно проводит обучение и оценивает его эффективность. В России, у крупных корпораций, сравнительно недавно тоже появились такие отделы.

Плюсами содержания в штате внутреннего тренера является его осведомленность в делах фирмы, знание внутренней корпоративной культуры компании, межличностных отношений сотрудников, их сильных и слабых сторон.Минусы: «зашоренность», неизбежное состояние любого служащего, когда «глаз замыливается», и специалист перестает замечать очевидные вещи. Рано или поздно это происходит почти со всеми сотрудниками, и тогда коллективу необходима встряска или свежий взгляд со стороны, приглашение в компанию внешнего тренера, эксперта.

Обычно внутренних тренеров считают людьми, приносящими расходы, поскольку они не производят непосредственных материальных благ. Вместе с тем без их обучения локомотивные отделы (отделы продаж, маркетинга, логистики) начинают пробуксовывать. Однако, для эффективности, внутреннему тренеру необходимо постоянно повышать свою квалификацию, поднимать авторитет в глазах коллектива, иначе мотивации на обучение у сотрудников сойдет «на нет».

Тренерский аутсорсинг

Внешний тренер - сам себе продавец, поскольку продвигает на рынке обучения бренд по имени «Я», реализует собственные авторские продукты. Хотя очень часто тренеры средней руки мечтают уйти в найм, в корпорацию, стать внутренним тренером. Это снимает часть забот о постоянном поиске новых клиентов, правда, прибавляется другая проблема - отсутствие свободы творчества. Плюсом отдачи обучения персонала на аутсорсинг является краткосрочность общения с тренером и демократичная цена на услугу, если, конечно, удастся провести соответствующие переговоры по цене. Нет необходимости содержать в штате дополнительную единицу, выплачивая наемному сотруднику весь соцпакет.

Минусом обучения внешнего тренера являются большие затраты времени на изучение ситуации в корпорации и разработку уникальных программ обучения «под клиента». Как показывает практика, одно-двухдневные тренинги не дают значительной пользы для персонала. Происходит, своего рода, эйфорический укол: тренер «впрыскивает» порцию новых знаний, происходит резкий подъем мотивации, сотрудники приходят с тренинга воодушевленные. В течение первой же недели вся эйфория растворяется в суете будней и рутине, сводя эффект от тренинга к нулю. Выходом из такой ситуации может стать долгосрочное обучение у опытного тренера, который, после диагностики персонала, вырабатывает индивидуальные программы обучения для группы и каждого менеджера отдельно, решает насущные проблемы коллектива в вопросах крупных продаж, передает опыт в течение двух-трех месяцев, а иногда, для достижения эффекта требуется около полугода. Только в таких случаях можно судить о результате, только такое обучение может дать новый виток развития компании.

Кому отдать предпочтение?

Бытует мнение, что внутренний тренер слабее внешнего. Это не совсем так. Несомненно, что среди штатных тренеров есть настоящие профессионалы. Однако очень часто они начинают сольную карьеру, заработав опыт в корпоративном обучении. Внешнему тренеру приходится продавать себя, свои знания все новым и новым клиентам, потому его квалификация растет по мере обретения нового опыта. У внешних тренеров, как правило, больший опыт в развитии собственного бизнеса, богаче переговорные навыки, наработанные практики проведенных тренингов. Потому и укоренилось мнение, что легче пригласить внешнего тренера для обучения персонала.

Сколько стоит?

Давайте рассмотрим несколько вариантов тренингов и их цены. Краткосрочный тренинг по увеличению продаж в течение двух дней (16 часов) стоит от 5-7 тысяч рублей до 15-20 тысяч рублей с человека в зависимости от региона, актуальности темы и популярности тренера. Интенсивный курс обучения в школе продаж в течение месяца (занятия два раза в неделю) в начале 2011 года стояли в столице от 35 до 50 тысяч рублей, в регионах - от 17 до 30 тысяч рублей. Цена тренинга, краткосрочного обучения зависит от нескольких факторов: темы, гонорара тренера (столичные тренеры, приглашенные в регионы, «стоят» на порядок дороже, чем местные), условий проведения (на территории заказчика обучение дешевле, чем в съемных залах). Заработная плата тренинг-менеджера в крупных компаниях колеблется от 20-30 тысяч рублей в регионах до 40-70 тысяч рублей в Москве и Санкт-Петербурге. При этом тренинг-менеджер проводит не только тренинг по продажам, но и продуктовый, личностного роста и тому подобное.

Как подобрать в компанию внутреннего тренера

Проводя отбор кандидатов на должность тренинг-менеджера, необходимо, в первую очередь, обратить внимание на его коммуникабельность, позитивный настрой, большой опыт работы в соответствующей должности, на знание методик в области управления и обучения персонала: знание технологий проведения оценочных процедур, подготовки тренингов по заданным критериям. Чаще всего у руководителя компании нет ни опыта такого подбора персонала, ни времени на его оценку. В данном случае рекомендуется обратиться за помощью к специалистам кадровых агентств. В крупных компаниях есть смысл изначально организовывать учебный центр для подготовки кадрового резерва.

Если же компания молодая, и только делает первые шаги на рынке, можно пойти по другому пути и взять амбициозного сотрудника на должность внутреннего тренера с минимальным опытом работы. Главная задача в данном случае - вырастить своего тренинг-менеджера вместе с ростом компании на рынке. Как это сделать, мы расскажем в наших следующих статьях. Только хотим предупредить, что довольно часто такой сотрудник по мере роста опыта «вылетает из гнезда», едва оперившись. В этом случае, руководству компании лучше быть готовым к такому варианту заранее, и понимать, кто сможет заменить этого менеджера.

Как найти внешнего тренера

Найти достойного бизнес-тренера так же сложно, как удачно жениться (выйти замуж): тренинговые гуру многим компаниям «не по зубам» из-за заоблачных гонораров, порой доходящих до нескольких тысяч долларов за небольшой курс обучения; середнячки просят не много, в пределах разумного (на региональных рынках цены ниже, чем на столичных), но дают еще меньше. В данном случае отлично работает «сарафанное радио» - советы друзей и рекомендации близких. Как ходят люди на «своих» артистов, к «своим» официантам, парикмахерам, портнихам, так и бизнес-тренер «передается» друг другу. Получив серьезный результат на тренинге, человек непременно поделится своей победой с друзьями и родными, посоветует обратиться к этому тренеру.

Жанна Пятирикова